«Что делать с персоналом? Учить, лечить и мочить по рекомендации Максима Батырева?» (имея ввиду слова из его книги "45 татуировок менеджера")» – не первый раз такой вопрос мне задают руководители компаний.
Лет 10 назад я бы выразила полное согласие и ответила «Да».
Но, времена меняются. Люди тоже. На смену поколению «Х» пришли «Y» и «Z».
И то, что раньше в управлении компанией работало, перестает быть эффективным.
И мой директивный и ручной стиль руководства персоналом в какой-то момент стал давать сбои.
Ведь, чем больше мы давим на других, тем больше получаем сопротивление (третий закон Ньютона работает и в отношениях между людьми). Просто, оно часто бывает скрытым. И проявляется в молчаливом саботаже задач, безответственном отношении, равнодушии к делам компании.
Найти «золотую середину» крайне сложно.
Имея управленческий стаж более 25 лет и 10 лет сотрудничества с первыми лицами компаний, не понаслышке знаю об этой проблеме.

Собственники и первые лица компаний разрабатывают стратегии, формулируют цели, ставят планы перед своими сотрудниками. Но, при этом регулярно жалуются на равнодушие, пассивность, безынициативность и даже сопротивление сотрудников, что тормозит достижение поставленных задач. И все они мечтают о том, чтобы подчиненные относились к своей компании, как к своей, с энтузиазмом и ответственно выполняли свои обязанности и достигали необходимых результатов.
Большинство запросов, c которыми ко мне приходят в бизнес-консалтинг, связаны с повышением эффективности их бизнеса на этапах проста и масштабирования, когда ручной стиль управления персоналом перестает давать результат.
Почему зачеркнула слово «управление»? Для меня этот глагол более уместен в случае взаимодействия человека и машины и ассоциируется с тем, что руководитель рассматривает подчиненного как инструмент достижения целей компании. Поэтому более уместным считаю словосочетание «руководство персоналом».
С каких бы ответов на мой первый вопрос «Что такое происходит у вас, что привело Вас ко мне?» ни начали говорить руководители, практически всегда мы приходим к обсуждению темы персонала, точнее темы безынициативности, низкой мотивации, вовлеченности и удержания персонала.
И я люблю в таких случаях перефразировать цитату Коко Шанель «Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, начните делать то, что никогда не делали». То есть, если Вы, как руководитель, не получаете желаемого результата старыми способами, начните делать что-то по-другому. Осваивайте новые подходы в работе с сотрудниками.
Поэтому, дополнительным четвертым глаголом к упомянутым рекомендациям Комбата, я ставлю «Вовлекать!».
Что лично я понимаю под этим словом? Это значит важно уже не просто стимулировать сотрудников с помощью разных схем мотивации выполнять хорошо свои обязанности и быть лояльным к компании. Это значит – предпринимать действия, чтобы люди были небезразличными в целом к делам компании, стремились выйти за рамки своих должностных функций, проявляли инициативу и творчество к решению поставленных задачи и прилагали больше усилий для достижения целей, движимые интересом к работе из внутренних побуждений.
Кто-то сейчас скептически ухмыльнется. Прекрасно понимаю, что до сих пор, во многих «российских компаниях «кнут и пряник» – главные рычаги в руководстве персоналом. Но, я вижу много и других примеров. И радуюсь, что хоть и медленно, но происходит процесс трансформации стиля работы с людьми.

Резко повысившийся спрос на стратегические сессии в компаниях и организациях доказывают стремление собственников и ТОП-менеджеров уже не в одиночку решать важные вопросы развития, а вовлекать в обсуждение сотрудников следующих ниже стоящих уровней.

Ведь вовлечение людей в такие встречи – это признание в них партнеров, а не винтиков в системе зарабатывания прибыли. Еще это вера в силу коллективного разума и доверие к тем, кто на местах может знать больше и глубже. Кроме того, для сотрудников – это одновременно и признание важности их мнения, и взятие в том числе на себя ответственности за высказанные предложения. Давно известно, что с большим энтузиазмом реализуются собственные идеи, а не навязанные сверху.

Кстати, про стратегические сессии. Конечно, у меня, как у профессионального фасилитатора и ведущего стратегических сессий, всплеск спроса на них должен вызывать бурю восторга. Но нет, коллеги. Тут тоже все непросто. И проблема, которую я сейчас озвучу может скоро привести к отторжению данного формата работы с персоналом. Уже сейчас от некоторых компаний я слышу «Ваши стратсессии неэффективны».

О, да! Сколько красиво сформулированных целей осталось на бумаге.
Вдохновляющие стратегические сессии, заряженные на них энергией сотрудники, ожидания изменений с началом следующего года, надежды на новые результаты…
Но, увы… Далеко не у всех случается переход от стратегии к тактическим действиям.
Проблема не в самой стратсессии. Главное – то, что должно происходить в компаниях после них. Но начинается новая неделя. Операционка снова всех поглощает сверху донизу. Тушение пожаров продолжается. Не до стратегии. «Нам бы день простоять и ночь продержаться» (фраза из книги А. Гайдара)

Я несколько раз сама отказывалась от проведения повторных стратсессий в компаниях. Знаете, почему? Ответы на вопросы, которые я задавала, меня не устраивали в плане внедрения результатов сессии. Все проекты изменений в этих компаниях поглотил песок рутины.
Возвращаться в этот коллектив и смотреть снова этим людям (участникам сессии) в глаза я не могла бы без стыда. Они больше не поверят ни мне, ни тем, кто сессию уже ранее организовал. Мой вклад и работа участников сессии были обесценены.
Не однажды на интервью перед сессией мне говорили: «Да, что изменится после этих стратссессий. Посидим, поговорим, опять обсудим то, что много раз уже обсуждали. А дальше все будет как раньше». А руководитель потом недоумевает, почему же сотрудники равнодушны к делам компании и не бегут вприприжку с горящими глазами реализовывать его амбициозные цели.

Чтобы действительно вовлечь сотрудников в реализацию целей, надо настраиваться на постепенный, длительный во времени процесс. А стратсессия – это только начало длинного пути. Важно запустить , настроить и внедрить систему реализации стратегии.
Прежде чем перейти к описанию шагов и инструментов для формирования системы реализации стратегии, перечислю ключевые причины, которые не способствуют тому, чтобы сотрудники были замотивированы и вовлечены в реализацию целей компании. Считаю, что мне можно доверять, учитывая, мой собственный управленческий стаж (а он более 25 лет) и 10-летний консалтинговый опыт сотрудничества с первыми лицами и командами компаний из разных отраслей.

Почему сотрудники плохо вовлекаются в реализацию целей компании:

Первые три и последние два пункта соответствуют цитате, которую приписывают Друкеру (но точно не установлено) «Культура съест стратегию на завтрак»:

1. Люди не понимают смыслов деятельности компании и смыслов собственной деятельности (Цель про «заработать», которая транслируется сверху вниз, не дает ответа на вопрос про смыслы «ЗАЧЕМ» и не дает необходимой энергии и вдохновения).Помните притчу про прохожего, который шел мимо строящегося здания и на вопрос «А что вы делаете?», получил три разных ответа: «Таскаю кирпичи», «Зарабатываю на жизнь», «Строю храм»).
2. В компании на уровне разных уровней компании и отдельных людей расходятся ключевые принципы и ценности. А для достижения общих целей нужен общий «клей» в виде ответов на вопрос «Что нам важно? И что нас объединяет?».К примеру, не каждый человек примет правила агрессивных продаж и втюхивания некачественного продукта.
3. У сотрудников нет видения будущего компании. Одним из ТОП-критериев выбора работодателя является стабильность компании. Без понимания, куда двигается компания и к чему стремится, трудно ощущать уверенность в завтрашнем дне.
4. Компания не отслеживает тренды и медленно реагирует на изменения внешней среды. Сотрудники всегда будут сравнивать свою компанию с аналогичными на рынке и присматривать «запасной аэродором» на случай, если будут видеть, что конкуренты впереди на шаг в продуктах, технологиях, сервисах, бизнес-процессах и т.д.
5. Сотрудникам неизвестны верхнеуровневые цели компании или они не аргументированы. Особенно это касается цифровых значений (непонятна логика, на чем они основаны). Система целей и задач не прозрачна и не открыта для ознакомления.
6. Цели и стратегия их достижения обсуждаются только на уровне ТОП-команды, а далее просто доводятся до сведения «низов» (или вообще не доводятся). Цели компании не синхронизированы с целями сотрудников.
7. У целей и задач нет количественных метрик («Как поймем, что цель/задача реализованы?»)
8. У целей и задач нет конкретных ответственных или ответственность размытая (к примеру, назначается отдел). Это влечет кивание друг на друга в случае невыполнения планов.
9. Между целями подразделений и отделов нет синхронизации и согласования. Это сказывается не только на реализации целей, но и становится причиной сложностей в коммуникациях и конфликтных ситуаций.
10. Система материального и нематериального стимулирования не совершенна и не учитывает вклада сотрудника на трех уровнях компании (должность-отдел-компания)
11. Не обосновывается связь индивидуальных показателей эффективности сотрудников с целями компании. Поэтому, сотрудник сфокусирован на выполнении только собственных KPI.
12. Не разработана система реализации целей и задач одновременно на вертикальном и горизонтальном уровнях компании, не запущен механизм регулярных действий (хотя бы постоянных рабочих встреч «план-факт-корректировка»). Нет визуализации прогресса реализации целей и результатов деятельности.
13. Совещания и рабочие встречи непродуктивны и неэффективны. Формат их проведения не способствуют активному вовлечению участников в обсуждение и совместных поиск идей и решений.
14. В компании нет культуры давать и принимать обратную связь (касается всех уровней). Неудобные точки зрения и высказывания не приветствуются.
15. В компании ругают и критикуют чаще, чем хвалят. Нет культуры и ритуалов отмечать успех, благодарить друг друга и праздновать достижения.

Если брать каждый пункт в этом списке по отдельности, то по каждому из них можно набросать много идей для на вопрос «А что делать, чтобы…»

Ключевые рекомендации руководителям компаний и подразделений:

• Больше и чаще общайтесь с персоналом, обсуждая с ними не только их конкретные задачи, но и верхнеуровневые темы: смыслы, ценности, видение, стратегию компании.
• Делайте сшивку целей компании с личными целями сотрудников. Показывайте людям возможности достижения личных целей с помощью компании.
• Внедрите прозрачную и открытую систему прогресса достижения целей и задач через их оцифровку и постоянный мониторинг (с уровня компании до личных показателей эффективности сотрудников)
• Фокусируйтесь на достижениях, а не на неудачах людей. Признавайте заслуги и благодарите друг друга.
• Cоздайте атмосферу для безопасного обмена мнениями, разными точками зрения, конструктивной обратной связи.
• Настройте систему регулярных рабочих встреч с разной длительностью и регулярностью под разные задачи (от ежедневных 5-минуток до ежегодных стратсессий).

Что даст в итоге повышение вовлеченности сотрудников реализацию целей и задач компании конкретно для собственника и руководителя:

• повысит эффективность компании в целом
• облегчит процесс делегирования и выхода из операционной деятельности
• даст возможность сосредоточиться на стратегически важных для руководителя вещах, а не разрываться на кучу больших и малых задач
• повысит авторитет и уважение среди персонала, что укрепит имидж и бренд комапнии как работодателя

Описанные подходы уже доказали свою эффективность как в больших, так и малых компаниях. Но, чтобы они работали, важна определенная зрелость руководителя. Это точно не для консервативных и директивных руководителей, которым проще спускать задачи сверху и применять привычные методы кнута и пряника. И важно понимать, что это не быстрый процесс. Важно настроиться на системную работу на всех уровнях компании. Здесь «быстро – это медленно, но регулярно».

В продолжении статьи “Как вовлечь сотрудников в реализацию целей компании”, поделюсь рекомендациями и конкретными инструментами для обеспечения эффективности совещаний и рабочих встреч. Ведь именно они обеспечивают системность, непрерывность, и регулярность действий для внедрения стратегии.
Как это обычно происходит в большинстве компаний?
За свой 30-летний стаж профессиональной деятельности я сама провела тысячи совещаний и на таком же количестве была рядовым участником. Но, большинство из них повторяли друг друга: руководитель открывает встречу, заслушивает информацию от подчиненных, по ходу делает разбор полетов, ища виноватых. Перескакивает с более высокого уровня решения задачи на уровень деталей. Тут же по ходу им нарезаются новые задачи, что делать дальше. В это время все остальные ждут своей очереди и молчат и, возможно, делают вид что внимательно слушают.
В лучшем случае, руководитель в конце планерки может спросить: «Какие есть вопросы, предложения?» При этом все понимают, что вопрос риторический. Понятное же дело: кто, кроме руководителя знает лучше, что делать. Большинство участников встречи (кроме руководителя) быстрее ждут окончания, так как это «скучно», «нудно», и вообще для них это «потеря времени», которую лучше потратить на те самые задачи.
Сама когда-то именно так проводила планерки. Срабатывали паттерны поведения партийных руководителей советского времени.
Уважаемые руководители! А насколько это время потрачено эффективно?
Посчитайте за месяц суммарное время с учётом всего количества участников, которое посвящено совещаниям, собраниям, встречам. И ответьте на вопрос: насколько каждое из этих совещаний продвигает компанию к достижению целей?
Вы научились мерять эффективность сотрудников. А как вы меряете эффективность встреч?
И не ловите ли Вы себя на мысли, что уже обсуждали ранее многие вопросы, а «воз и ныне там»? Как выглядят результаты встреч? Как внедряются результаты?
Что происходит после таких совещаний? В ответ на то, что спущено директивно сверху – соответствующе низкая мотивация, вовлеченность и ответственность за выполнение.
Вопрос: А зачем вообще собирать сотрудников? Ведь поставить задачи, получать отчеты о их выполнении и делать оргвыводы можно другими способами.
Основатели зачастую даже не отдают себе отчета в том, что по ранее обсуждаемым вопросам не происходит никаких изменений. Как выглядят результаты совещаний и каким образом они внедряются?

А как вам другая картинка:
Во время встречи все участники активно вовлечены в процесс обсуждения задач и планов. Каждый участник высказывает свое мнение, не боясь критики и оценки. И все знают, что руководителю важно узнать их мнение и оно будет услышано. У каждого совещания есть цель и конкретный результат, на котором держится фокус, который не позволяет уйти в пустые разговоры и дискуссии и достичь договоренностей. И каждая встреча заканчивается перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники.
Думаете, это невозможно? Можно!
Если вы будете держать в фокусе внимания цель и результат совещания, строить встречу на вопросах и применять способы для вовлечения и активности участников (например, инструменты коучинга и фасилитации)!
Конечно, к этому трудно прийти сразу. Особенно таким авторитарным руководителем, какой я была ранее.
С чего начать?
Попробуйте составить чек-лист эффективных встреч вместе с постоянными участниками ваших встреч. Я регулярно практикую это с командами на начальном этапе этого пути. Рассмотрите с сотрудниками признаки эффективных совещаний и критерии неэффективных. И организуйте мозговой штурм с обсуждением вопроса «Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность наших совещаний?».

Привожу пример готового чек-листа, который разработан по результатам неоднократно проведенных мною тренингов, посвященных этой теме.

ЧЕК-ЛИСТ ЭФФЕКТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ

Что еще важно для эффективных совещаний:
У встречи должна быть определенная цель, четкая повестка с таймингом и заданный конкретный результат. Заканчивается же совещание перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники. Результаты встречи должны быть зафиксированы в открытом доступе в привычном для компании таск-менеджере для отслеживания статуса выполнения.

Все участники должны быть активно вовлечены в процесс обсуждения. Во время совещания каждый сотрудник высказывает свою точку зрения, не боясь критики и оценки и осознавая, что его мнение важно. При этом никаких долгих дискуссий и разборок не предусматривается. Достигается это посредством фокусирования на цели и результате встречи, построения ее на грамотных вопросах и применения инструментов вовлечения и активности участников (например, коучинга и фасилитации).

Последовательность моих первых шагов при смене формата и содержания совещаний:

• Мы с сотрудниками сменили место и стол, за которым проводились планерки. Я переходила на совещания из своего кабинета с директорским креслом, в котором сидела во главе стола, за большой круглый стол в офисе сотрудников.
• Ввела шаблон для подготовки к еженедельным совещаниям, в котором было 5 строк для каждого дня недели и три столбца «Что сделано за неделю. Как это повлияло на доход организации. Что будет сделано на следующей неделе». Формы надо было сдавать за полчаса до начала совещания. Структура таблицы не давала возможности заполнять эту таблицу наспех (трудно вспомнить в пятницу, что конкретно ты делал в понедельник).
• Просматривая эти отчеты, фокусировалась на конкретных результатах, а не действиях. (То есть предложение «Обзвонила базу клиентов» не принималось).
• Вместо того, чтобы самой обозначать проблему и причину невыполнения задач, задавала вопросы сотрудникам «Почему не получилось», «Что делали, чтобы получилось» и «Что будете делать, чтобы добиться нужного результата».В то время я обучалась инструментам коучинга, поэтому совещания стали моей тренировочной базой для выработки навыка задавать вопросы. в тех случаях, когда хотелось крепко высказаться.
• Ранее совещания проходили не менее часа. Затем мы стали укладываться в 30 минут.
• Важным тогда для себя достижением считаю, что перестала критиковать сотрудников в присутствии других. Есть прекрасное правило «Хвали при людях, ругай наедине».У меня было все наоборот.

К сожалению, к слову сказать, я и сейчас достаточно скупа на похвалу и благодарности. Но, учусь этому у некоторых своих коллег.

Возвращаясь к заполнению шаблонов для подготовки к совещаниям сотрудниками, важно признаться, что сначала этот процесс шел со скрипом и сопротивлением. Но, как я выше уже писала, очень важно сначала объяснить «Зачем» и делать это регулярно.
Изменение формата совещаний в итоге привело к тому, что стали больше говорить сотрудники, а не я. Стали высказываться идеи в отношении не только своей непосредственной работы, но и компании в целом, предлагаться новые решения для эффективности работы организации.
Позднее, перейдя в самостоятельную консалтинговую деятельность и освоив инструменты фасилитации и трекинга, я стала помогать внедрять их для настройки системы планерок и совещаний в других компаниях и проводить с их помощью командные и стратегические сессии. Поэтому, вижу, как изменение формата коммуникаций с людьми, может давать результат для повышения эффективности компании в целом.

Что важно иметь в виду при вовлечении сотрудников в групповые обсуждения, дискуссии и мозговые штурмы для генерации идей.

Если пока еще в компании не сформирована атмосфера открытости и безопасности высказывания мнений (имеют место оценочные суждения, критика, последующие преследования за инакомыслие), то лучше первичный сбор идей и решений собирать анонимно (использовать карточки или стикеры и предлагать писать печатными буквами), а потом уже их обсуждать. При это важно не задаваться вопросами «А кто это предложил» и «Чей это стикер».

Кстати, о стикерах. Это главные помощники на групповых обсуждениях. Они незаменимы также как маркеры и флипчарты, так как:

• в отличие от устных высказываний, дают возможность каждому желающему выразить свою точку зрения и высказать свои идеи и вопросы (на случай, если участник интроверт или стесняется говорить публично)
• позволяют сократить время дискуссий. Представьте, если каждому участнику группы дать слово. Меньше минуты (в лучшем случае), мало кто сможет сказать. Стикер позволяет человеку сначала подумать, потом только упаковать свою мысль в 5-7 слов.
• помогают в случае необходимости сохранить тайну авторства точки зрения
• представляют возможности для дальнейшей систематизации идей и мыслей, написанных на стикерах по каким-то схожим смыслам и структуризации информации. С потоком тезисов, записанных на листах флипчарта это намного сложнее это сделать.

В классических мозговых штурмах есть большой минус: все участники сразу могут начать говорить. При этом часто принимаются точки зрения и идеи тех, кто громче или авторитетнее. Порой, некоторые участники дискуссии даже слово не могут или боятся вставить. А их специально об это никто и не спросит.

В фасилитации есть прекрасный простой инструмент «Me-We-Us» (в переводе с английского – мне, мы, нам). Именно с помощью него можно начинать проводить свои рабочие совещания, если хотите побудить сотрудников высказывать свои идеи и предложения.
Метод очень экологичен и не оставляет никого в стороне от участия.
Ключевая его ценность – услышать мнение каждого и вовлечь в обсуждение всех, в том числе, самых пассивных и сделать обсуждение конкретным и продуктивным. Это особенно важно для людей, которых при обычном обсуждении заглушают «громкие» и авторитетные члены команды. А также есть люди, которым сложно сразу включиться в генерацию идей и высказываться вслух. Им надо дать время и тишину, чтобы подумать над вопросом.

Алгоритм применения:
Итак, руководитель объявляет цель встречи и формулирует тему обсуждения в виде проблематизирующего вопроса (например, «Что нам необходимо делать, чтобы…»)
Раздает стикеры и ручки.
1 этап: «Me»: Индивидуальная работа в тишине – 2-5 мин. Каждый отвечает на вопрос самостоятельно и молча. Записывает ответы на стикеры (1 мысль – 1 стикер).
2 этап: «We»: Зачитывание ответов и обмен мнениями в микрогруппе (до 6 чел.) – 7 -15 минут (по 1-2 минуты на каждого участника), обратить внимание на повторяющиеся ответы (значит, это актуально и важно для многих). Все стикеры размещаются на лист флипчарта. Каждая микрогруппа готовит итог обсуждения.
3 этап «Us»: Представитель каждой микрогруппы презентует результаты всем другим участникам, для того, все услышали весь спектр мнений и увидели общую картину обсуждаемого вопроса.
На этап: 10-20 минут. На этом этапе задаются вопросы, проясняется то, что может быть кому-то непонятно.
Завершается обсуждение приоритизацией решений или планом действий (в зависимости от цели совещания).

В завершении главы, привожу три возможных сценария проведения рабочих встреч с использованием инструментов группового обсуждения с вовлечением участников, которые можно комбинировать между собой и применять под определенную задачу совещания.
Данные сценарии посвящены подведению итогов дня/недели/периода или проекта.
Сценарии описаны для проведения в офлайн формате. Но они легко адаптируются под онлайн формат (необходимы сервисы для общения и визуализации результатов обсуждения).

Важно заметить, что если сам руководитель понимает, то ему трудно будет удерживать роль модератора встречи (важно не допускать директивного и авторитарного стиля и тона голоса) и соблюдать тайминг, то лучше передать эту роль другому сотруднику (но, при этом соблюдать обозначенные рамки и договоренности).

Возможные сценарии проведения совещаний по подведению итогов и планированию задач:

Для ежедневных планерок:
Сценарий 1 (экспресс-встречи) может быть применим, когда в компании регулярно и ежедневно проводятся планерки (летучки, стендапы), посвященные подведению итогов и планированию действий на следующий день.
Целью таких встреч является экспресс- анализ предыдущего дня, фиксация проблем и постановка задач на следующий день.
Рекомендуется проводить такие планерки «на ногах», чтобы такие встречи не затягивались по времени
Количество участников: 3-5 чел.
Длительность: 10-20 мин.
Предварительная подготовка:
Для проведения ежедневных планерок необходимо создать шаблон для визуализации (дашборд) – отслеживания ежедневного прогресса.
Шаблон содержит колонки: «Сделать», «Делается», «Сделано».
Участникам встречи необходимо быть готовыми сделать краткий отчет в виде ответов на вопросы по своему направлению деятельности на стикерах:

• Что было сделано за предыдущий день и результаты действий?
• Что не получилось и какова причина?
• Что планируется сделать?
• Какая нужна помощь и от кого для выполнения задачи на предстоящий день?

Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры
Этапы:
1. Вводный этап (2 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Руководитель (модератор) просит участников нарисовать на стикерах смайлики, которые характеризуют настроение участников встречи и наклеить их на лист флипчарта.

2. Питчи и план действий (
Участники встречи поочередно подходят к дашборду и последовательно отвечают на три вопроса:
Что было сделано за предыдущий день и результаты действий? (стикеры из колонок «Сделать» и «Делается» перемещаются соответственно в колонки «Делается», «Сделано»)
Что не получилось и какова причина?
Что планируется сделать? (действия фиксируются на стикерах и размещаются в поле «Сделать»)
Какая нужна помощь и от кого для выполнения задачи на предстоящий день?
Длительность питча – 1 минута
Обсуждение – 1,5 минуты
Рекомендуемое количество выступлений – по количеству участников + руководитель не более 7.
Модератору важно держать тайминг цикла и не допускать критики, оценок, дискуссий и споров. Обозначенные в ходе питча проблемы должны переформулироваться в действия (Что необходимо сделать для ее решения?) и зафиксированы в поле «Сделать».

3. Завершение ( 1 мин) – завершить благодарностью за встречу и хорошими пожеланиями.

Сценарий 2 может быть применим, когда в компании регулярно проводятся рабочие встречи, посвященные подведению итогов недели.
Целью таких встреч является анализ, насколько результаты периода соответствуют целевым показателям (план/факт) и разработка корректирующих действий для улучшения процессов.

Количество участников: 4-10 чел.
Длительность: 20-40 мин.

Предварительная подготовка:
Ответственным лицам подготовить отчеты по согласованной в компании форме и выложить в открытый доступ (на корпоративный сервис) для предварительного ознакомления всеми участниками рабочей встречи;
Подготовить краткие отчеты с визуализацией результатов деятельности для обсуждения на рабочей встрече с длительностью питча не более 2-х минут.

Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры

Этапы:
1. Вводный этап (5 -10 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Модератор рандомно объединяет участников в 2-3 микрогруппы.
Руководитель открывает встречу. При необходимости передает модерацию встречи другому подготовленному участнику.
Фасилитатор рисует на листе флипчарта три шкалы от 1 до 10 и дает задание:
«Каждая шкала соответствует трем разным вопросам. На каждой из шкал Вы должны найти место для Вашего личного ответа на вопрос и отметить его меткой».
Вопросы для шкал:

• Мой уровень энергии на сегодняшнюю встречу;
• Моя удовлетворенность результатами компании (отдела/команды) по итогам недели;
• Моя удовлетворенность личными результатами компании по итогам недели.

Модератор просит каждого участника на каждой шкале поставить галочку с помощью маркера на том месте шкалы, которое соответствует ответу.
Участники встречи ставят метки и возвращаются на свои места.
Модератор побуждает участников кратко поделиться, в связи с чем они поставили ту или иную отметку или написать комментарии на стикерах.

2. Презентация итогов (10-15 мин)

Этот этап представляет последовательность повторяющихся циклов:
Питч с презентацией краткого резюме отчета с результатами деятельности (2 мин.)
Уточняющие вопросы к докладчику (1 мин.)
Комментарии к отчету (2 мин.)
Количество циклов соответствует количеству подготовленных презентаций.
Рекомендуемое количество выступлений – не более 3-х.
Модератор рисует на листе флипчарта таблицу из 2-х столбцов для вопросов и комментариев.
Перед началом презентаций модератор просит участников подготовить стикеры и ручки для фиксации вопросов и комментариев, которые важно обсудить.

На данном этапе важно держать тайминг цикла и не допускать критики, оценок, дискуссий и споров.
По каждому циклу стикеры с вопросами и комментариями выклеиваются в соответствующие столбцы таблицы.

3. Анализ и генерация идей для корректировки действий (10-20 мин.)

Предлагаем применить инструмент «Светофор», чтобы собрать идеи, отвечающие на три вопроса:

• «Что нам необходимо ПРЕКРАТИТЬ делать?»
• «Что нам важно УЛУЧШИТЬ?»
• «Что нам следует НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ, чего ранее не делали?»

Модератор распределяет три вопроса «Светофора» по трем группам.

• Первые 3 минуты каждый участник пишет свои мысли индивидуально на стикерах (1 мысль -1 стикер)
• На следующем этапе идеи обсуждаются в микрогруппе (5 мин.)
• На третьем этапе представитель от микрогруппы представляет результаты работы, вклеивая стикеры в таблицу «Светофор». Участники слушают и дают дополнительные комментарии, фиксируя их на стикерах.

3. План действий – 10 мин
Каждый из участников встречи фиксирует и озвучивает, какие инициативы и задачи он берет в работу на следующую неделю, а какие – вносит в свои среднесрочные и краткосрочные планы.

4. Завершение - 5 мин
Модератор просит каждого участника сказать по одному тезису с ключевой мыслью, которую он выносит со встречи.
Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.
Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ ПОРЯДКЕ необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.

Сценарий 3 можно использовать для проведения рабочих встреч, посвященных подведению итогов прошедшего периода (месяц/квартал).
Цель: подвести итоги, провести анализ, сделать выводы и зафиксировать действия, чтобы учесть в работе в следующем периоде или над следующими проектами.

Количество участников: 6-20 чел.
Длительность: 1,5 – 2 часа
Предварительная подготовка такая же как в сценарии 2.
Вводный этап и презентацию итогов можно провести также, как описано в предыдущем сценарии.

3. Анализ и генерация идей (20-30 мин)

Модератор распределяет участников по трем группам формулирует для каждой группы один из трех вопросов для обсуждения:
- Что нам помогло достичь хороших результатов?
- Что нам помешало достичь более высоких результатов?
- Что нам необходимо предпринять в следующем периоде для достижения целей компании?

Время на обсуждение в группе – 5 мин
Мысли фиксируются разборчиво маркерами на листах ФЧ в каждой группе (работа может происходить на самих флипчартах или за столами)

4. Знакомство групп с результатами работы друг друга методом «Вертушка».
Модератор предлагает остаться на своем месте одному из участников (он будет «презентатором») для того, чтобы представить результаты работы групп участникам, которые придут из других групп
1-й раунд: по сигналу ведущего все участник, кроме «презентаторов» перемещаются по часовой стрелке к другим флипчартам (столам).
Задача «презентатора» - озвучить результаты работы его группы (3 мин.).
Задача других участников - выслушать и добавить новые идеи и комментарии (2 мин.), которые должны быть зафиксированы «презентатором» на листе флипчарта.
2-й раунд: по сигналу модератора участники перемещаются к следующему презентатору и процесс повторяется.
3-й раунд: участники возвращаются на свои места. Презентатор стола знакомит их с тем, что получилось по результатам обсуждения.
Модератор размещает листы флипчарта на стене для работы с результатами на следующем этапе.

План действий (20-30 мин)
Участники объединяются в пары или микрогруппы по функциональному признаку и разрабатывают перечень действий и инициатив, которые необходимо учесть при планировании задач на следующий период.
Длительность работы – 10 мин.
Модератор представляет слово для презентации результатов (по 2 мин. на пару/микрогруппу)

Завершение (15 мин)
Как бы жестко не проходило обсуждение, важно завершить встречу в конструктивной атмосфере.
Можно предложить написать на стикерах ответы на вопросы:

• «Кому и за что я сегодня особенно благодарен?»
• «Что важно мне было сегодня понять?»
• «Что надо учесть на следующей встрече?»

Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.

Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в обязательном порядке необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.

В заключение…
Начав делать первые шаги, вовлекая сотрудников в обсуждения сначала простых операционных задач компании на своих планерках и совещаниях, вы уже через пару месяцев почувствуете изменения в поведении и настроении сотрудников.
С обсуждения своих насущных задач они перейдут постепенно к решению вопросов отделов и подразделений. а далее начнут привносить идеи с инициативами на уровне компании.
Только по опыту и наблюдениям это происходит тогда, когда работа над вовлеченностью персонала выводится на уровень системы.

В последние годы, когда негативные события вовлекают в свой круговорот все слои населения, особенно сложно тем, за кем стоят другие люди.
Руководителям и лидерам любого уровня (компания/подразделение/команда) особенно непросто. Важно быть в ресурсе и самому лично, и находить силы поддерживать людей, с которыми вместе надо решать задачи и добиваться необходимых результатов.
От умения руководителя сохранять самообладание и работоспособность, от его способности организовать, настроить и мотивировать команду зависит выживание всей компании.
Особенно это важно сейчас, когда изменения и неопределенность надо уже воспринимать как естественные условия внешней среды.

Будучи управленцем со стажем более 25 лет и занимаясь сейчас бизнес-консалтингом, часто слышу от руководителей такие вопросы: «Откуда брать энергию?», «Как снизить уровень стресса в команде?», «Как поддерживать людей в ресурсном состоянии?, «Как не выгореть самому?».
И актуальность таких вопросов понятна. Если у лидера и команды происходит утечка энергии, то падает их работоспособность и мотивация, а с ней - эффективность и результативность работы всей компании. Кроме того, это сопровождается ухудшением коммуникаций между людьми, возникновением конфликтных ситуаций, падением общего духа.
И наоборот, уделяя внимание ресурсному состоянию в коллективе, руководитель содействует созданию благополучной среды, рабочей продуктивной атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя в ресурсе выполнять поставленные задачи.

Вариантов работы по сохранению и восстановлению энергии много: от утренних совместных зарядок, медитаций и приглашения шаманов с бубнами (да, и такое бывает) до организации работы внутренней психологической службы.

Но, в этой главе я хочу сделать акцент на системном формировании комфортной среды в компании. Мой опыт работы показывает, что на слив энергии, на самом деле, влияют в большей степени внутренние факторы, чем стрессы от внешних событий. Горящие сроки, срывы контрактов, неэффективные бизнес-процессы, дедлайны, форс-мажоры, претензии клиентов, конфликты между сотрудниками и отделами - главные пожиратели эмоциональных ресурсов в компании. И в таких случаях, требуются другие подходы к проблеме.
А если выявить ключевые причины «слива» энергии лидера и команды, то тогда выше вероятность найти нужные решения с меньшими материальными затратами.

Поэтому, здесь я не буду давать рецепты лечения выгорания и техники работы с эмоциональным состоянием людей. Я в своей работе фокусируюсь прежде всего на том, что чтобы предотвратить усталость, стресс и демотивацию членов команды. А чтобы предотвратить – надо знать источники и причины.

Мой опыт сотрудничества с компаниями по обсуждаемому запросу основан на таком алгоритме:

1. Анализируем текущую ситуацию в компании. Ищем причины стрессов у руководителя и сотрудников. На этом этапе я обычно провожу индивидуальные интервью, обсуждения в небольших группах, коучинговые сессии.
2. На основе результатов первого этапа исследуем более детально те процессы и ситуации, которые связаны с выявленными причинами.Задача данного этапа - найти первоисточники, которые ведут к стрессам и сливам энергии (как на уровне команды, так и на уровне компании), с которыми необходимо начинать работу в первую очередь.При этом важно проводить исследования не только на том уровне, где мы обнаружили причины, но и на предшествующих этапах и в надсистеме.Этому способствуют такие инструменты как «Карта пути сотрудника (EJM)» и метод ТРИЗ «Системный оператор».
3. В зависимости от выявленных корневых причин стресса выбираем соответствующие способы решения проблем.

На основе своего собственного опыта работы с компаниями я могу выделить 5 внутренних первопричин слива энергии в компании.

А) Если первоисточник - на уровне собственников и системы менеджмента, то начинаем с индивидуальной работы с первыми лицами.
Например, нередко в компании, где разногласия и отсутствие границ ответственности между собственниками или внутри ТОП-команды, всегда переносятся на систему управления и бизнес-процессы и вызывают беспорядок и стрессы на следующих нижележащих уровнях.

Б) Очень часто «пожиратели энергии» связаны с неэффективным тайм-менеджментом (как на уровне первых лиц, так и в целом, в компании)
Внешний признак – в компании не сдаются в срок проекты, вовремя не решаются задачи, наблюдается тенденция перекладывания ответственности, неконструктивные коммуникации.
Последствия - хронический стресс людей.
В данном случае надо выявить «расхитителей» времени и направить усилия на правильное планирование, разделение зон ответственности, правильное распределение нагрузки, оптимизацию бизнес-процессов.
Во второй части главы – чуть более подробно раскрываю эту тему и делюсь инструментом для личного тайм-менеджмента «Колесо ролей».

В) Несогласованность и рассинхрон в ценностях, целях, бизнес-процессах по вертикали (между руководством и сотрудниками) и горизонтали (между отделами и отдельно взятыми людьми) вызывают сопротивление и неэффективные коммуникации. А они, в свою очередь, порождают сбои в единой цепочке бизнес-процессов и даже могут вызвать конфликты, которые иногда тянутся годами (например, вечный спор «кто виноват» между отделами маркетинга и продаж).

Чтобы предотвратить данные последствия, руководителю важно превратить сотрудников в своих союзников и партнеров. Инструменты фасилитации при проведении совещаний и рабочих встреч помогают наладить конструктивное общение, вовлечь персонал в обсуждение целей и бизнес-задач, повысить их мотивацию.
Хорошую помощь для формирования корпоративной культуры и поддерживающей среды сослужат традиции и ритуалы в компании.
Во второй части главы я привожу кейсы проведения фасилитационных встреч в компаниях и примеры возможных ритуалов.

Г) Директивность и авторитарность первого лица может быть демотиватором как для сотрудников, так и источником стресса для самого руководителя.

Будучи какое-то время таким руководителем («красным» по модели спиральной динамики), четко понимаю, что такой стиль руководства не способствует атмосфере позитива в компании. Единоличное принятие решений, спускание задач сверху, микроменеджмент, непринятие других точек зрения отрицательно сказываются на настроении и лояльности персонала. Да и самому руководителю быть в такой роли непросто. Ведь в таких случаях трудно доверять и делегировать. Приходится весь груз ответственности брать на себя, что тоже не добавляет энергии.

Д) Нездоровый психологический климат в компании – фактор, который не просто снижает уровень энергии, а является причиной заболеваний и увольнений сотрудников.
Это может быть следствием того, что описано выше, а может быть первоисточником, возникшим по другим причинам.

В своей практике видела, как это было связано с отдельными токсичными личностями, непрозрачными правилами, двойными стандартами, семейными отношениями, выделением со стороны руководства «любимчиков» и т.д.
Сюда же можно добавить неумение давать и принимать обратную связь. Тут могут быть две крайности – или умалчивать неудовлетворенность работой друг друга или постоянно критиковать за это и предъявлять претензии.
Об обратной связи – также во второй части главы.

Про расхитителей времени

Автор книги «Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы» Доминика Деграндис выделяет пять ключевых расхитителей времени в компании:

1) Слишком большой объём незавершённых задач
2) Неизвестные зависимости (наш результат зависит от результатов других людей и факторов)
3) Незапланированная работа (прилетающие новые задачи и задачки)
4) Конфликтующие приоритеты («Важно ВСЕ!»)
5) Заброшенная работа

И эти факторы - не только пожиратели времени!
Они ещё и убийцы энергии сотрудников.

Опираясь на результаты индивидуальных интервью перед командными сессиями, привожу расширенный список причин, которые обуславливают потери времени и энергии людей.

На уровне команды:

• Неправильно распределенная нагрузка, ответственность
• Неумение делегировать
• Часто отвлекают от работы другими задачами - невозможно сосредоточиться
• Часто переключение контекстов
• Хаос в коммуникациях (чаты , непрочитанные и неотвеченные сообщения)
• Конфликтующие приоритеты (все задачи приоритетны)
• Слишком много встреч
• Нет времени для совершенствования внутренних процессов (тиражирование и масштабирование проблем)
• Слишком много разных инструментов, каналов коммуникаций, форм, платформ...
• Лишний перфекционизм руководителя или отдельного члена команды
• Монотонность, однообразие, рутина

На уровне компании:

• Недостаточное обеспечение ресурсами
• Медленные согласования
• Нет видимости и прозрачности
• Непредсказуемая работа
• Проблемы осознаются и признаются с опозданием
• Простые задачи и требования всегда усложняются
• Запоздалая обратная связь от Заказчика

Что делать с этим длинным списком?
Проведите цикл рабочих встреч под общим названием «Как нам избавиться от расхитителей времени» и каждый из перечисленных тезисов ставьте во главу обсуждения с командной в виде вопроса, который начинается «Что нам необходимо делать, чтобы…»:
- Что нам необходимо делать, чтобы правильно распределять нагрузку?
- Что нам необходимо делать, чтобы в компании ускорить согласование документов?
- Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность деловых коммуникаций? И т.д.

Не надо хвататься сразу за все? Приоритизируйте эти списки и начните обсуждать план действий по самому актуальному и больному для всех вопросу.

Итак, я перешла ко второй части главы – описанию инструментов из серии «Бери и делай».

Все эти инструменты объединены одним глаголом «Вовлекайте!».

Вовлекайте сотрудников в совместные обсуждения и совместную деятельность по решению бизнес-задач.
Я не про то, чтобы плодить кучу неэффективных совещаний, которые тоже стоят в ряду расхитителей времени и энергии. Я про рабочие встречи в атмсфере доверия, открытости и безопасности.

Какие темы точно важно обсудить в любой компании для продуктивной работы и эффективных коммуникаций без стрессов:

• наши ценности: что для нас важно?
• смыслы: зачем мы вместе? на кого мы влияем/повлияем? как? в чем результат нашего влияния?
• информация: что мы знаем? что нам еще необходимо знать?
• успех: что мы будем считать успехом проекта? личным успехом? успехом команды?
• провал: что для нас будет неудачей? последствиями? что делать для предотвращения рисков? лично каждому? команде?
• наши роли/зоны ответственности (что делает каждый в отдельности и что делаем мы вместе)
• наши коммуникации: для чего, где, по каким вопросам и как общаемся?
• наши правила/договоренности
• принятие решений: кто, когда и каким образом принимает решение?
• обратная связь: когда, кто, кому, как дает? что с ней делаем?
• решение проблем: к кому и по какому вопросу обращаемся? как решаем?

Лучше всего для проведения таких встреч использовать инструменты командного коучинга и фасилитации.
К слову сказать, «facilitate» (в переводе «облегчать», «упрощать», «содействовать») дает понимание ключевой пользы этой технологии для группового обсуждения.
В последние годы появился термин «фасилитирующее лидерство» как один из современных и распространенных стилей управления командами. Суть его заключается в том, что руководители максимально вовлекают своих сотрудников в обсуждение вопросов и принятие решений.

Кейс: проведение встречи по обсуждению целей компании
Примечание:

• Данная встреча подразумевает, что ранее уже были подведены итоги прошедшего периода.
• Очень хорошо, если у участников встречи есть возможность предварительно или на встрече ознакомиться с материалами, которые подготовило руководство (тезисы доклада, презентация, другие документы)
• Это обсуждение может быть не только отдельной встречей, но и частью стратегической сессии

Вводный этап («разогрев»)
1 этап. Выступление /презентация первого лица, которое содержит информацию с измеримыми целями компании, их обоснованием и стратегией достижения (не более 20 мин).

2 этап. На листе флипчарта модератор/фасилитатор встречи рисует три шкалы с метками от 1 до 10 и для каждой из них записывает вопросы:

- Насколько мне понятны цели компании?
- Насколько меня это вдохновляет?
- Насколько это реалистично?

Каждому участнику встречи предлагается ответить на каждый вопрос, поставив на трех стикерах соответствующие баллы (от 1 до 10) и разместив их в соответствующих местах на шкалах.

3 этап. Далее участники встречи индивидуально пишут на стикерах ответ ына следующий вопрос:
Какие вопросы важно обсудить, чтобы продвинуться по шкалам к отметкам «10»?

4 этап. Вопросы выклеиваются участниками на лист флипчарта, озвучиваются одним из участников, объединяются в группы по общим смыслам/темам.

5 этап. Первое лицо и другие руководители отвечают на часть вопросов, на которые важно ответить «здесь и сейчас». Для ответов и обсуждения других вопросов определяются время и канал коммуникации.

7 этап. Руководство компании подводит итоги встречи и сообщает о действиях, которые будут предприняты по итогам обсуждения.

Результат такой встречи:
- руководство получает понимание, насколько команда принимает поставленные цели и замотивировано их реализовывать.
- сотрудники информированы о том , к чему стремится компания, осознают, как их личный вклад в компанию влияет на достижение целей компании и собственных личных целей

В идеальном варианте (для этого требуется определенная зрелость руководителя и помощь фасилитатора) сценарий встречи предусматривает после этапа 5. проведение этапа обсуждения вопросов и генерации идей для последующего внедрения.
Тогда в результате встречи могут появиться корректировки целей и/или новые решения для их реализации.
По итогам таких встреч меняется мотивация и ответственность сотрудников, так как принятые в совместных обсуждениях решения уже не воспринимаются как навязанные сверху.
А человек, чья идея или мнение были приняты для последующего внедрения, сам принимает на себя ответственность за реализацию данного решения.

Кейс: проведение встречи по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников
За основу этой встречи вы можете взять этапы 1-5 из предыдущего кейса.
К нему важно добавить важный этап по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников.
Почему это важно?
Когда озвучиваются цели компании (особенно через финансовые показатели), у сотрудников непременно в голове возникают мысли «Ну, понятно, зачем собственнику это нужно. Прибыль в его карман уйдет и его выгода понятна. А нам то что из этого?»
Поэтому очень важно помогать персоналу понимать его личную выгоду от вложения его усилий в деятельность компании. Что изменится в их жизни при достижении целей компании.
Некоторые руководители ошибочно думают, что сотрудники работают только из-за зарплаты. И даже если это так, неплохо бы знать, какие потребности они удовлетворяют благодаря заработанным средствам.

Итак, на одном из этапов стратегических сессий я как фасилитатор прошу участников дать ответы на вопросы: «Какие изменения в моей жизни произойдут благодаря тому, что компания достигнет этих целей?» Почему это важно лично для меня?».

Участники пишут эти ответы анонимно на карточках и выклеивают на общий лист флипчарта. Потом организуется общее обсуждение и сверка с возможностями и ресурсами компании и людей.
Могу вас уверить что люди пишут много чего, помимо «повышение личного дохода».

Дополнительный результат от такого этапа встречи:
- руководство получает понимание, насколько люди лояльны к компании и ощущают себя ее частью
- раскрывается более полно картина индивидуальных мотивов людей (на основе чего можно разрабатывать систему нематериального стимулирования.
- сотрудники понимают прямую взаимосвязь между целью компании и своими «хотелками» и становятся более вовлеченными в целом в дела компании.

Кейс: встреча с командой в связи с введением санкций

Хочу познакомить вас с универсальным инструментом для проведения диалогов и групповых обсуждений. Он будет вам полезен как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.
Особенно он может в пригодиться в ситуациях, когда у людей возникает сопротивление к новшествам и изменениям, повышается тревожность и беспокойство и-за чего-либо, в спорных и предконфликтных ситуациях.

Речь идет об инструменте «ОРИП» (метод сфокусированной беседы). В основе названия - аббревиатура 4-х слов, описывающих 4 уровня восприятия и взаимодействия с миром
1. Объективный: на этом уровне мы оперируем только фактами на основе восприятия мира нашими органами чувств: что видим, слышим, какие вкусы и запахи ощущаем. Поэтому в беседе в вопросах опираемся только на конкретные факты.
2. Рефлексивный: здесь говорим про эмоции и чувства, которые испытываем в ответ на то, что слышим, видим, читаем (факты). На этом уровне хорошо заходят метафоры и ассоциации.
3. Интерпретативный: это про то, как интерпретируем эти факты и эмоции, какие выводы из этого делаем. Тут еще важно поговорить про смыслы, важность обсуждаемого, проанализировать последствия.
4. Проектирование действий или уровень принятия решения: подводим беседу к завершению обсуждением действий, которые важно предпринять в соответствии с тем, к чему пришли на предыдущем уровне беседы.

Любую беседу встречу можно выстраивать по алгоритму, задавая последовательно вопросы, соответствующие этим четырем уровням.

Один из кейсов: встреча с командой в дни введения первых санкций после начала СВО

Атмосфера тревожная. В кулуарных обсуждениях преобладают эмоции. Вопросы : «Что теперь будет? Что теперь делать?».
В таких ситуациях очень важно не оставлять команду наедине с самими с собой, как бы трудно не было первому лицу.
Мы с руководителем собрали организовали встречу со всеми сотрудниками. Важно было вместе обсудить не столько саму ситуацию, а ее последствия для компании, чтобы выработать план первоочередных действий.

Встречу провели, последовательно задавая вопросы:
Вопрос 1 -го уровня («О»): Что конкретно вы слышите, видите? Из каких источников получаете информацию?
Участники встречи на этом этапе должны были приводить конкретные факты, без проявления эмоций.

Вопрос 2 -го уровня («Р»): Как вы к этому относитесь? Что чувствуете при этом? Что вызывает наибольшие опасения, страхи? Как вы к этому относитесь? Насколько этой информации доверяете? Насколько считаете, что эти события повлияют на нашу компанию?
Вопрос 3 -го уровня («И»): Что это для нас? Какие могут быть последствия? Что является угрозами? А если посмотреть на это с точки зрения новых возможностей? Каких новых идей требуют происходящие события от нас?
Вопрос 4 -го уровня («П»): Какие конкретные действия в связи с этим нам надо предпринять?

Кейс: мозговой штурм с ТОП-командой по обсуждению вопроса «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений»

Контекст: В компании собственниками был взят курс на масштабирование. Был назначен новый генеральный директор, который сформировал новую ТОП-команду. Но, в первый год их работы они столкнулись с тем, что персонал компании, привыкший к прежнему укладу и постановке дел, не особо горит желанием внедрять задуманные новшества и даже сопротивляется.

Революционным путем («Уволить всех!») идти они не хотели. Были обученные и понимали, что сопротивление – это нормальная реакция на внедрение изменений. Главное - подход к людям.

Меня попросили фасилитировать мозговой штурм, ключевой вопросом которого звучал так: «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений».

Участниками стали вся ТОП-команда компании, руководители отделов и направлений и лояльные к компании сотрудники, пользующиеся авторитетом коллег.

Я предложила взять за основу для обсуждения модель изменений Курта Левина и участники распределились по трем группам в соответствии с тремя стадиями:

1. Размораживание (подготовка к внедрению изменений)
2. Движение (внедрение изменений)
3. Замораживание (закрепление внедрённых изменений)

Сначала группы генерировали идеи в своих группах, а потом обсуждались и дорабатывались с участием других членов команды.
Думаю, читателям будет полезно познакомиться с результатами мозгового штурма:

На этапе «Размораживание»:

• Показать сотрудникам в цифрах текущее состояние дел, аргументировать необходимость изменений
• Показать убедительные кейсы провалов и неудач в компании, из-за которых необходимы нововведения
• Показать командные и личные выгоды, которые получает компания и сотрудники по результатам внедренных изменений
• Привести истории успеха других компаний и результаты успешного внедрения новшеств
• Провести совместную рабочую встречу по обсуждению рисков и проблем, актуализировать проблемы как зоны роста
• Провести деловую игру, в результате которой они осознают полезность внедряемых изменений
• Показать дорожную карту внедрения изменений для снятия неопределенности и тревоги с сотрудников
• Определить тестовую группу из сотрудников, поддерживающих изменения, которая будет внедрять изменения и покажет историю успеха нововведений

На этапе «Движение»:

• Декомпозировать процесс внедрения изменений до маленьких понятных шагов
• До каждого сотрудника доступно донести: что и как делать, каким должен быть результат. Уточнять, как понято, какие есть сложности
• Распределить зоны ответственности и обязанности между сотрудниками
• Определить дополнительные показатели при процессе внедрения с привязкой к системе материального стимулирования
• Получить MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и показать успешность его и полезность для большинства
• При появлении первых результатов показать ценность для сотрудников, озвучивать выгоды
• Обучение сотрудников компетенциям, необходимым для внедрения изменений
• Вести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками
• Внедрить процесс геймификации (определить номинации, устроить соревнование)
• Проводить ежедневные рабочие встречи - мини-планерки («Что сделано? Что получилось? Какие были трудности и какая помощь нужна?)
• Руководитель (лидер команды) показывает личным примером включённость в процесс внедрения изменений

На этапе «Замораживание»

• Провести финальную презентацию, показать в цифрах эффективность внедрения новшества и полученные выгоды для компании и сотрудников
• Визуальная фиксация внедренных изменений и полученных и далее получаемых результатов и эффектов от внедрения изменений для постоянного напоминания
• Зафиксировать то, к чему больше не вернемся
• Провести неформальное корпоративное мероприятие (отпраздновать успех)
• Публично отметить/поблагодарить/наградить активно участников процесса внедрения
• Оформить «Доску почета»
• Внедрить дополнительные KPI / показатели c привязкой к ЗП сотрудника для закрепления изменений
• Разработать необходимые новые регламенты, стандарты под внедренные изменения
• Разработать процесс контроля за соблюдением новых бизнес-процессов, выявлять и индивидуально работать с саботажниками.

Традиции и ритуалы в компании

Они могут иметь разные цели. Сотрудники компании сами договариваются, в каких ситуациях и зачем это нужно.
Так как мы здесь держим фокус на том, что помогает сохранять ресурс и энергию лидера и команды.

Примеры из практики:

• Измерение энергии/настроения (в определенное время суток, в начале и в конце совещания, при запуске и по завершению проектов и т.д)Для этого можете использовать те же шкалы от 1 до 10, а можете проявить креативность и делать визуальные шаблоны («Смайлики»,«Настроение», «Твоя погода» и т.п.)
• Измерение и визуализация прогресса.Часто в компаниях много уделяют внимания тому, что НЕ получилось. Введите на своих регулярных планерках правила начинать с того, что получилось достичь. Установите дашборд, на котором будет отражаться динамика реализации показателей.
• Ретроспективы - это не просто подведение итогов и тем более, не разбор полетов и поиск виноватых. Это фиксация результатов, которых достигли, выявление факторов успеха, совместное обсуждение и анализ проблем, поиск новых решений или корректирующих инициатив.
• Празднование успеха

В разных компаниях есть свои способы отмечать победы.
В одной компании по недвижимости ударом в колокол принято отмечать сделку.
В другой ценным для сотрудников является совместный обед с собственником.
Есть технологии менеджмента, в которые заложены традиция регулярно отмечать успехи и достижения (как личные, так и профессиональные).
Например, в системе OKR предусмотрено каждую пятницу на всех уровнях компании обсуждать пусть маленькие, но победы сотрудников. Эти ритуалы могут включать традицию неформально принимать в свои ряды новичков, поздравлять с определенными событиями, чествовать за любые заслуги. Ценность еще в том, чтобы люди уходили на выходные в хорошем настроении.

• Встречи по обмену знаниями/ клубные встречи на определенную тему/майнд -группы
• «Разговоры у костра» (неформальное общение)
• Тимбилдинги, спортивные мероприятия, приуроченные к определенным датам в компании
• Совместные обеды/перекусы
• Общие зарядки/медитации/танцевальные разминки/энердажайзеры в перерывы

Культура обратной связи
Как я уже писала, на психологический климат в компании и отношения между сотрудниками влияет то, насколько люди умеют давать и получать обратную связь. Зачастую недовольство друг другом и даже конфликты возникают на этой почве.
Но, к сожалению, этому фактору, не всегда уделяется внимание руководителями. А этому надо сначала обучать, а затем поддерживать как одну и ценностей в компании.

Для чего руководителю и сотрудникамиразвивать навыки обратной связи:

• Для внутреннего стабильного психологического состояния.
• По себе знаю, как можно долго и сложно переживать, если диалог с коллегой вошел в острую эмоциональную фазу из-за того, что я категорично выразила свое недовольство.
• Для правильного понимания сотрудниками, на что надо обратить внимание, чтобы сосредоточиться и в каких областях нужно улучшать свои компетенции.
• Для применения как инструмента мотивации (причем, недорогого для компании).
• Положительная обратная связь с признанием достижений может вдохновить сотрудника и укрепить его приверженность и лояльность компании
• Для развития навыков и профессионального роста. Развивающая обратная связь помогает получать информацию о своих сильных сторонах и областях для улучшения;
• Для проактивного исправления ошибок на ранней стадии, чтобы избежать проблемы от накапливания и усугубления.

Поэтому, для поддержания высокой мотивации, эффективности и роста сотрудника, важно давать регулярную ОС, которая будет сбалансированной, конструктивной и включать как положительные, так и негативные аспекты работы.
Ключевое правило: хвалим публично, даем критическую обратную связь наедине.

Формат обратной связи в диалоге «на двоих» может структурироваться по следующему алгоритму:
1. Вступление: Начните ОС с признания каких-либо успехов сотрудника и благодарности за его вклад.
2. Контекст: поясните, в чем состояла задача или событие, для которого вы даете ОС. Укажите, какая конкретная ситуация или проект является основой обсуждения.
3. Положительные аспекты: отметьте конкретные факты со ссылкой на качества/ достижения и как они положительно сказались на работе или на команду.
4. Конструктивная критика: Укажите на аспекты работы, требующие улучшения или коррекции. Будьте конкретными и дайте примеры ситуаций или задач, где у сотрудника возникли проблемы.
5. Разработка плана действий: обсудите конкретные шаги, дайте рекомендации , по которым сотрудник может улучшить свою работу.
Спросите, как вы можете помочь в достижении этих улучшений и предложите свою поддержку. 6. Завершение: Подчеркните, что цель ОС - помочь сотруднику развиваться профессионально. Выразите уверенность в его способностях и возможностях для улучшения.
7. Открытость для дальнейшей ОС: Дайте понять, что Вы приглашаете сотрудника делиться своими мыслями или вопросами.

Инструмент для личного тайм менеджмента (познакомьте с ним своих сотрудников)
Вы ведь знаете, что управлять временем невозможно. Тайм менеджмент – это про управление выбором, то есть про расстановку приоритетов.

Инструментов для тайм менеджмента - огромное количество. Важно выбирать те, которые заходят лично Вам, а не следовать принципу «А вот такой-то гуру в своей книгу посоветовал», занимаясь при этом насилием над собой.
В моей практике работы с запросом выгорания из-за неэффективного тайм менеджмента для управленцев, очень зашла и дала результаты работа с инструментом «Колесо ролей». Принцип работы с ним такой же как с Колесом баланса (и хорошо дополняет работу с ним).
Только в данном случае вы рисуете свое «Колесо», отражая в секторах свои основные профессиональные и жизненные роли (размеры секторов будут разные в зависимости от того, какие роли у вас сколько времени занимают)
Например, 7 лет назад, когда вопрос с тайм менеджментом и моей неудовлетворенностью текущей ситуацией стоял остро, ключевыми секторами «Колеса» были: Наемный руководитель, Предприниматель, Партнер, Наставник/Бизнес-тренер, Мама и Жена, Ученик. А еще была роль «Прозаседавшийся» (куча совещаний, на которых я должна была быть, отнимало огромное количество времени и нервов).
Затем рисуете другое Колесо ролей, исходя из Вашего желаемого будущего: в каких ролях Вы предпочли бы чаще проживать свою жизнь, исходя из Ваших истинных целей и ценностей.
Может быть Вы вообще захотите попрощаться с ролью Руководитель» и оставить за собой роль «Собственник», или захотите новые роли: «Инвестор», «Ментор», «Путешественник-фрилансер» и т.д. У меня был случай, когда собственница и руководитель компании обнаружила, что 20% времени она проводит в роли «Водитель» (все время за рулем и кого-то или что-то перевозит: себя, детей, бухгалтера, товар, материалы…)
Итак, у вас есть нарисованные колеса «AS IS» (Как сейчас) и «ТО BE» (Как должно быть). Далее, формулируете на этой основе измеримые цели, разрабатываете стратегию их реализации и план конкретных действий.

Вот такой набор практических полезных инструментов получился у меня на основе собственного управленческого и консалтингового опыта (хотя на самом деле, их арсенал гораздо шире). Регулярно знакомлю со своим опытом применения таких инструментов на своем ТГ-канале «Бизнес-лаборатория Ларисы Киселевой».

Уверена, что уже первые действия из перечня возможных решений приведет к том, что читатель (если он руководитель ) поймет, что быть лидером – это не тащить команду за собой с флагом и призывами в руке, а правильно организовать работу команды.
Вопрос ресурсного состояния лидера и команд – это большой пласт систематической и регулярной совместной работы.

Список литературы:

1. Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы / Доминика Деграндис; пер. с англ. М. Чимахидзе – Дорониной – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2020. – 240 с.
2. Брайан Стэнфилд. «Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде» (Russian Edition

Чем больше и чаще появляются сообщения о стратсессиях (прямо бум начался последние пару лет), тем чаще слышу фразу «эти стратсессии неэффективны» от части руководителей и собственников, которые имели опыт организация у себя в компании стратегических сессий.

Задаю в таких случаях уточняющие вопросы…
И, выясняется, что дело чаще не в самой стратсессии, а в том, что руководители не предусмотрели важности определенных факторов, которые определяют достижение целей, ради которых это мероприятие было организовано.

Я веду стратегические сессии более 8 лет и много общаюсь со своими уже опытными коллегами… Обмениваемся опытом, трудностями, ошибками..
Уже много написано, когда и как нужно проводить стратссесссии. Но под таким углом написано уже много.
С учетом накопившегося опыта хочется здесь написать на тему о вреде стратегических сессий.
Выделила в этой статье 10 пунктов. Подробно остановилась на семи.

Обращу внимание на самые, на мой взгляд, критические:

1. После сессии ничего не предпринимается для внедрения результатов
2. Нет точного понимания, зачем нужна сессия. Неясные цели и ожидания.
3. Руководитель/лицо, принимающее решение отсутствует или занимает ошибочную позицию на сессии
4. В компании отсутствует или низкая культура групповых обсуждений
5. Не продуман состав участников сессии
6. Игнорируются или не озвучиваются реальные проблемы
7. Выбрано не то время и/или не то место для сессии

1. После сессии ничего не предпринимается для внедрения результатов

По моему мнению, это самое губительное последствие для компании после того, как стратегическая сессия прошла.
И, к сожалению, самое распространенное.
О, сколько красиво сформулированных целей, креативных идей, амбициозных проектов осталось на бумаге…
Вдохновляющие стратегические сессии, заряженные на них энергией сотрудники, ожидания изменений с началом следующего года, надежды на новые результаты…
Но, увы… Далеко не у всех случается переход от слов к делу.

Последствия: демотивация команды, разочарование и безучастное отношение к делам компании, нелояльное отношение к руководству, скепсис и сопротивление в случае повторных стратсессий.

Как бывает:
Проходит год… Собственник звонит: «Лариса! А давай снова проведем стратсессию. В прошлом году так классно все получилось! Все были такие заряженные, замотивированные»
В таких случаях, я прошу поделиться результатами внедрения предыдущей сессии и провожу пару-тройку встреч с участниками мероприятия, чтобы понять, а что происходило потом.

В данном случае, собственник честно сам ответил: «Слушай, ну ты же понимаешь. Операционка затянула. Весь год тушили пожары».

А в некоторых случаях, я нередко слышала «Ничего не происходило. Все вернулось на круги свои. Не понимаем, зачем нужно было тратить время и деньги».

Вопрос: дел в самой стратсессии или в том, что в компании не был налажен менеджмент по внедрению ее результатов?

Иногда я даже отказываюсь повторно идти в компанию. Ведь, моя работа и работа участников сессии были обесценены. И возвращаться снова в этот коллектив и смотреть этим людям в глаза бывает стыдно. Велик риск того, что больше не поверят ни мне, ни тем, кто сессию уже ранее организовал.

Что делать руководителю:

• Надо заранее быть готовым к тому, чтобы сразу после сессии выстроить регулярную и системную работу на всех уровнях компании. Особо важно: чтобы не терять фокус внимания на реализации стратегических целей, нельзя смешивать этот процесс с текущей операционной деятельностью.
• Если вы организуете стратсессию впервые, то обсудите с ведущим сессии, чтобы на самой сессии был обязательно предусмотрен этап по разработке мер по внедрению результатов сессии и были сформулированы первые шаги (с датами и ответственными) на ближайшие первые две недели. Процессы изменений должны быть запущены сразу и стоять у вас на контроле, пока не заработает система внедрения.

На самом деле, профессиональный ведущий сам предусмотрит этот этап при проектировании сценария сессии.

• Если это уже происходило и есть риск возникновения сопротивления участников на очередной стратсессии, то рекомендую сначала провести обсуждение по анализу причин, из-за которых не внедряются решения. Только в данном случае, вам надо быть готовым взять ответственность на себя, если понимаете, что сами не приложили руку к запуску изменений после сессии. На этой же сессии обсудите меры, которые будут способствовать реализации принятых в следующих раз решений.
• Подумайте о том, чтобы взять на аутсорсе эксперта, который помог бы вам и команде запустить и настроить процессы по внедрению результатов сессии (идеально, если таким опытом обладает ведущий сессии)

2.Нет точного понимания, зачем нужна сессия. Неясные цели и ожидания.

Если стратсессию проводить ради сессии, не зная для самого себя ответ «Чтобы что?», «Зачем?», то вы получите результат, который вас может разочаровать.

Или, когда у руководителя нет четкого понимания, что такое стратегическая сессия и какие вопросы она решает. Иногда есть путаница понятий (тренинг и даже, тимбилдингом).

Примеры:
Вот что я иногда слышала в ответ на мой традиционный вопрос «Зачем вам нужна стратсессия?»:
- «Слышу, что вроде все проводят, ну и я решил»
- «Так вроде надо, говорят»,
- «Мне посоветовали»

И такое бывало:
- «Народ устал, надо перезарядиться»
- «Надо людям объяснить, как работать в следующем году
- «Традиционно едем на новогодний корпоратив за город, ну и чтобы совместить притяное с полезным, решили провести сначала стратсессию.

Последствия: разная трактовка и интерпретация задач во время сессии участниками, сопротивление (вплоть до саботажа) участников, разочарование всех сторон, недоверие в случае повторных стратсессий.

Что делать руководителю:
Перед тем, как планировать сессию ответьте самому себе на вопросы:

• В чем для меня заключается суть понятия «стратегическая сессия»? Что об этом пишут в профессиональных источниках? Кто может об этом рассказать?
• Насколько я уверен, что в данной ситуации мне нужна именно стратегическая сессия? Почему именно сейчас мне нужна сессия?
• Что я лично жду от стратсессии? Что на ней должно происходить?
• Какие результаты должны быть получены непосредственно на самой сессии? В каких артефактах это будет отражаться?
• Как пойму в конце самой сессии, что она оправдала мои ожидания? По каким критериям?
• Как это должно повлиять на мой бизнес? Какой эффект я ожидаю?
• Что должно начать происходить после сессии для получения этого эффекта?

Кстати, профессиональный ведущий сессии обязательно задаст вам похожие вопросы и окажет помощь, если у вас будут затруднения.

3.Руководитель/лицо, принимающее решение отсутствует или занимает ошибочную позицию на сессии

Какой смысл проводить стратсессию, если будет отсутствовать лицо/лица, принимающие в итоге решения? Или быть на ней набегами между звонками.
Если человек не был погружен в процесс обсуждения, не пропустил через себя всю логическую цепочку рождения идей, не слышал аргументов в их защиту, то он не присвоит себе результаты работы других и не будет чувствовать собственной ответственности за их реализацию. Это касается всех участников сессии. И в этом ключевая ценность групповых обсуждений, ради которых нужно проводить такие встречи.

Последствия:
Во время сессии – недостаточная мотивация и слабая активность участников из-за отсутствия уверенности в дальнейшем внедрении результатов
После сессии - большой риск невовлеченности тех, кто принимает решения в процесс их реализации вплоть до игнорирования, демотивация команды из-за обесценивания результатов.

Другой пример – ошибочная позиция руководителя во время обсуждения:
- директивное поведение
- поучительный тон
- оценка и критика идей
- проявление субъективного отношения к определенным участникам
- продавливание своего мнения без аргументов

Последствия: Демотивация участников не только в отношении самой сессии, но и к свеой работе. Низкая вовлеченность. Снижение лояльности к руководству и компании.

Что делать руководителю:

• Обеспечить свое личное участие и/или ближайших ТОП-менеджеров в сессии.
• Если причины отсутствия уважительны – провести предварительную встречу с участниками сессии, аргументировать ее актуальность, обозначить цель и задачи и подтвердить свои намерения в последующей совместной работе по обсуждению результатов сессии и их внедрении.
• Перед сессией, хорошо подумать о своей позиции на сессии. Адекватно оценить свои возможности держать эту роль.
• Обсудить это с ведущим сессии, договориться о правилах и предусмотреть возможные риски.

4.В компании отсутствует культура групповых обсуждений

Результат сессии зависит от качества самого процесса обсуждений.
Несомненно, за организацию этого процесса несет ответственность ведущий сессии.
Но, к сожалению, бывает, что сложившаяся в компании культура обсуждений (точнее ее отсутствие), например, при проведении совещаний переносится автоматически на сессию.
Всем привычно, что некоторые люди в компаниях на рабочих встречах доминируют в обсуждениях, в то время как другие остаются в тени, что приводит к потере разнообразия мнений.
Не все точки зрения могут быть озвучены и услышаны.
Никто не следит за таймингом, что приводит к тому, что может обсуждаться долго один вопрос, а на другие не хватает времени.
Высказывания некоторых участников долгие и неконкретные.
Принятие решений происходит непрозрачно. То есть люди могут поговорить и разойтись, не понимая в итоге, а к чему, собственно, пришли.
Последствия: недостигнутые цели или формальные результаты цели сессии, невовлеченность отдельных участников, отсутствие согласованности (не каждое мнение было услышано) в дальнейших действиях, демотивация тех, кого не услышали, непринятие на себя ответственности тех, кто был в меньшинстве.

Кейс из практики: стратсессия в онлайн формате, на которой я сама была участником.
Будучи ранее участником проводимых в этой компании совещаний, я боялась того, что сессию постигнет та же участь. Совещания проходили чаще всего долго и неэффективно. Я даже стала искать причины, чтобы на них не ходить.
Высказала эти мысли о рисках руководству. Но они заверили, что так как модерировать сессию будет специалист со стороны, все будет ОК.

Увы… Буквально уже через пару часов попытки модератора взывать к договоренностям ни к чему не приводили. Каждый из тех, кто был постатуснее, говорил столько, сколько хотел и обсуждали темы, которые прямого отношения к цели сессии не имели. Рулил микроменеджмент!
Тайминг сессии поплыл. Часть участников выпали из процесса. Это было видно по «окошечкам» Зума (люди решили в это время позаниматься более важными делами).
Я лично испытывала раздражение, которое полностью перекрыло мое желание участвовать в обсуждении. И с нетерпением ждала, когда же это все закончится.

Что делать руководителю:

• Начать формировать культуру обсуждений на своих планерках и совещаниях, обучаться вместе с командой методам, повышающих эффективность совещаний, инструментам фасилитации.
• Тщательно подойти к выбору ведущего сессии и быть готовым соблюдать принятые с ним договоренности. Ведущий во многом влияет на организацию процесса обсуждения. И это, в зоне его ответственности. Но, ему должны дать в полной мере эти полномочия со стороны компании. Есть правило «У кого в руке маркер – тот главный на сессии».
• Провести с участниками предварительную сессию по обсуждению и совместной выработке правил работы на сессии

5.Не продуман состав участников сессии

Вспоминаете совещания, на которых вы сами были участником и задавались вопросом «А чего я вообще тут делаю?»
На стратсесии с особой тщательностью нужно подходить к составу участников. А это зависит от поставленных целей и задач сессии.
Участники сессии могут обладать недостаточным опытом и необходимой для обсуждения экспертизой.
Или у них может не быть полномочий для принятия значимых решений.
Или на сессии присутствуют люди разного уровня подчинения, что может осложняет возможность доверительного и открытого обсуждения.

Последствия: недостигнутые цели сессии или формальные ее результаты, ошибочные или не подкрепленные экспертизой решения, закрытость, невовлеченность отдельных участников.

Что делать руководителю:

• Четко сформулировать цели и задачи сессии
• Обсудить с ближайшим кругом состав участников с учетом их функций и компетенций для достижения цели сессии
• Если не хватает внутренней экспертности для обсуждения некоторых вопросов – пригласить внешних специалистов
• Проанализировать (вместе с HR компании и непосредственными руководителями) личностные особенности участников и имеющиеся межличностные конфликты.Возможно, сначала более важным будет провести командную сессию или тимбилдинг.
• Проинформировать ведущего сессии об имеющихся сложностях в коммуникациях. Профессиональный ведущий подберет соответствующие форматы работы участников и предложит разные варианты рассадки участников.

6.Игнорируются или не озвучиваются реальные проблемы

Большинство людей боятся и не хотят конфликтов. Это нормально. При этом, давно уже известно, что без конфликтов невозможно нормальное развитие организации. Важно учиться ими управлять.
Но, страх открытого конфликта, который может случиться на сессии, вынуждает людей замалчивать имеющиеся проблемы. А ведь для того, чтобы двигаться вперед и реализовывать стратегию, важно выявлять причины, которые могут помешать достигнуть поставленных целей.

Последствия: нереализованные цели компании из-за того, что проблемы никуда не делись, молчаливое сопротивление или саботаж в реализации целей, нарастание внутреннего напряжения (умалчивание проблем только усугубляет ситуацию), недовольство сотрудников

Кейс из практики: Стратегическая сессия в сети салонов красоты. Ранее таких мероприятий там не проводилось.
Первая часть первого дня сессии была посвящена ретроспективе, анализу текущей ситуации и формированию образа будущего сети. Все шло своим чередом, в хорошем конструктивном русле. А вот когда перешли к формированию целей на новый год и стали обсуждать цифры (на стратсессии без метрик никак нельзя), то атмосфера поменялась.
Вроде как сессия идет, а я чувствую, что настрой не тот.
Решила в конце первого дня поговорить с парой участников. Выяснилось, что как дело зашло про цифры – все стали считать деньги компании и свои…
И это нормально. Все сотрудники так делают. И не нужно делать великую тайну из величины прибыли компании. Там, где меньше информации - больше напряжения.
И что важно было узнать – накануне сессии руководитель обмолвился, что решил изменить схему финансового стимулирования (это точно нужно было сделать).

У сотрудников тревожность и беспокойство - как это на них отразится.
Следующее утро сессии мы начали с откровенного разговора. Нужно было проговорить причинах смены настроения в предыдущий день, чтобы идти дальше. Поговорили. Подтвердилось то, что я услышала накануне. Им важно было обсудить их насущные проблемы сегодняшнего дня. Алилуйя! Когда понимаешь проблему – найдешь решение.
Повезло, что руководитель был очень адекватным и понимающим и согласился пойти по другому плану.
Я провела мастер-класс по основам финансового планирования и воронке продаж, чтобы сотрудники понимали основы работы частного предприятия и степень своего влияния на конечную прибыль организации. Этого хватило, чтобы руководитель объяснил, почему и как меняется схема мотивации и на примерах показал, за счет чего они могут зарабатывать больше.
После этого мы вернулись в наши цели и стратегию их достижения. На позитиве и энергии.

Что делать руководителю:

• Помнить, что открытое высказывания недовольства - это признак доверительной атмосферы. Главное – вместе учиться делать это конструктивно и грамотно управлять процессом обсуждения.
• Формировать культуру обратной связи в компании
• Накануне стратсессии обсудить проблемы и риски узким кругом в доверительной обстановке. При необходимости - пригласить ведущего сессии.
• Честно информировать ведущего сессии об имеющихся проблемах и трудностях в компании. Обсудить с ним вопросы, связанные с этапом обсуждения проблем.

7.Выбрано не то время и/или не то место для сессии

Неподходящее время:
- понедельник (люди после выходных включаются не сразу)
- выходные («у нас забрали наши законные выходные). Но, опыт показывает, что если руководитель умеет аргументировать и мотивировать - то это хорошие дни для работы, так как никто никого не отвлекает
- окончание проекта/года (сотрудники устали)
- в момент «тушения пожаров» (не до этого)
- накануне праздников и сразу после них (не то настроение)

Неподходящее место:

- у себя в офисе (мозг закрыт для креатива, мысли о работе, которую надо выполнить)
- в помещении с окнами на пляж и т.п. (отвлекающие факторы и другие желания)
- в большом торжественном зале типа «дорого-богато» (не настраивает на камерный доверительный разговор)
- несоответствующие условия (холодно/жарко, темно, тесно и т.п.)

Последствия: недостаток фокуса и концентрации, низкая эффективность работы, недостигнутые или формальные результаты сессии

Что делать руководителю:
Обсудить варианты времени и места с ведущим сессии, взвесить все плюсы и минусы.

Где еще я вижу риски, связанные со стратсессиями:

8.Руководитель вмешивается в разработку сценария. Например, просит для экономии времени (и денег) урезать некоторые блоки сессии («давайте сразу в бой, зачем тут у вас час времени на вводный этап), не понимая, что профессиональный ведущий сессии опирается на закономерности работы мозга и проверенную методологию.
9.Сессию ведет сам руководитель. На себе опробовала. Почти невозможно совмещать эти две роли, оставаясь в нейтральной и безоценочной позиции.
10.На сессии не говорят о цифрах. Руководитель боится озвучивать финансовые цели, не понимая, что именно на их основе должны появиться цели подразделений и KPI Слова руководителя расходятся с реальностью. На сессии декларируются одни ценности и правила. В текущей деятельности – несоответствие и противоречия.

Список можно было бы продолжить, но эти случаи реже, чем те, на которых я сделала акцент.