В продолжении статьи “Как вовлечь сотрудников в реализацию целей компании”, поделюсь рекомендациями и конкретными инструментами для обеспечения эффективности совещаний и рабочих встреч. Ведь именно они обеспечивают системность, непрерывность, и регулярность действий для внедрения стратегии.
Как это обычно происходит в большинстве компаний?
За свой 30-летний стаж профессиональной деятельности я сама провела тысячи совещаний и на таком же количестве была рядовым участником. Но, большинство из них повторяли друг друга: руководитель открывает встречу, заслушивает информацию от подчиненных, по ходу делает разбор полетов, ища виноватых. Перескакивает с более высокого уровня решения задачи на уровень деталей. Тут же по ходу им нарезаются новые задачи, что делать дальше. В это время все остальные ждут своей очереди и молчат и, возможно, делают вид что внимательно слушают.
В лучшем случае, руководитель в конце планерки может спросить: «Какие есть вопросы, предложения?» При этом все понимают, что вопрос риторический. Понятное же дело: кто, кроме руководителя знает лучше, что делать. Большинство участников встречи (кроме руководителя) быстрее ждут окончания, так как это «скучно», «нудно», и вообще для них это «потеря времени», которую лучше потратить на те самые задачи.
Сама когда-то именно так проводила планерки. Срабатывали паттерны поведения партийных руководителей советского времени.
Уважаемые руководители! А насколько это время потрачено эффективно?
Посчитайте за месяц суммарное время с учётом всего количества участников, которое посвящено совещаниям, собраниям, встречам. И ответьте на вопрос: насколько каждое из этих совещаний продвигает компанию к достижению целей?
Вы научились мерять эффективность сотрудников. А как вы меряете эффективность встреч?
И не ловите ли Вы себя на мысли, что уже обсуждали ранее многие вопросы, а «воз и ныне там»? Как выглядят результаты встреч? Как внедряются результаты?
Что происходит после таких совещаний? В ответ на то, что спущено директивно сверху – соответствующе низкая мотивация, вовлеченность и ответственность за выполнение.
Вопрос: А зачем вообще собирать сотрудников? Ведь поставить задачи, получать отчеты о их выполнении и делать оргвыводы можно другими способами.
Основатели зачастую даже не отдают себе отчета в том, что по ранее обсуждаемым вопросам не происходит никаких изменений. Как выглядят результаты совещаний и каким образом они внедряются?
А как вам другая картинка:
Во время встречи все участники активно вовлечены в процесс обсуждения задач и планов. Каждый участник высказывает свое мнение, не боясь критики и оценки. И все знают, что руководителю важно узнать их мнение и оно будет услышано. У каждого совещания есть цель и конкретный результат, на котором держится фокус, который не позволяет уйти в пустые разговоры и дискуссии и достичь договоренностей. И каждая встреча заканчивается перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники.
Думаете, это невозможно? Можно!
Если вы будете держать в фокусе внимания цель и результат совещания, строить встречу на вопросах и применять способы для вовлечения и активности участников (например, инструменты коучинга и фасилитации)!
Конечно, к этому трудно прийти сразу. Особенно таким авторитарным руководителем, какой я была ранее.
С чего начать?
Попробуйте составить чек-лист эффективных встреч вместе с постоянными участниками ваших встреч. Я регулярно практикую это с командами на начальном этапе этого пути. Рассмотрите с сотрудниками признаки эффективных совещаний и критерии неэффективных. И организуйте мозговой штурм с обсуждением вопроса «Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность наших совещаний?».
Как это обычно происходит в большинстве компаний?
За свой 30-летний стаж профессиональной деятельности я сама провела тысячи совещаний и на таком же количестве была рядовым участником. Но, большинство из них повторяли друг друга: руководитель открывает встречу, заслушивает информацию от подчиненных, по ходу делает разбор полетов, ища виноватых. Перескакивает с более высокого уровня решения задачи на уровень деталей. Тут же по ходу им нарезаются новые задачи, что делать дальше. В это время все остальные ждут своей очереди и молчат и, возможно, делают вид что внимательно слушают.
В лучшем случае, руководитель в конце планерки может спросить: «Какие есть вопросы, предложения?» При этом все понимают, что вопрос риторический. Понятное же дело: кто, кроме руководителя знает лучше, что делать. Большинство участников встречи (кроме руководителя) быстрее ждут окончания, так как это «скучно», «нудно», и вообще для них это «потеря времени», которую лучше потратить на те самые задачи.
Сама когда-то именно так проводила планерки. Срабатывали паттерны поведения партийных руководителей советского времени.
Уважаемые руководители! А насколько это время потрачено эффективно?
Посчитайте за месяц суммарное время с учётом всего количества участников, которое посвящено совещаниям, собраниям, встречам. И ответьте на вопрос: насколько каждое из этих совещаний продвигает компанию к достижению целей?
Вы научились мерять эффективность сотрудников. А как вы меряете эффективность встреч?
И не ловите ли Вы себя на мысли, что уже обсуждали ранее многие вопросы, а «воз и ныне там»? Как выглядят результаты встреч? Как внедряются результаты?
Что происходит после таких совещаний? В ответ на то, что спущено директивно сверху – соответствующе низкая мотивация, вовлеченность и ответственность за выполнение.
Вопрос: А зачем вообще собирать сотрудников? Ведь поставить задачи, получать отчеты о их выполнении и делать оргвыводы можно другими способами.
Основатели зачастую даже не отдают себе отчета в том, что по ранее обсуждаемым вопросам не происходит никаких изменений. Как выглядят результаты совещаний и каким образом они внедряются?
А как вам другая картинка:
Во время встречи все участники активно вовлечены в процесс обсуждения задач и планов. Каждый участник высказывает свое мнение, не боясь критики и оценки. И все знают, что руководителю важно узнать их мнение и оно будет услышано. У каждого совещания есть цель и конкретный результат, на котором держится фокус, который не позволяет уйти в пустые разговоры и дискуссии и достичь договоренностей. И каждая встреча заканчивается перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники.
Думаете, это невозможно? Можно!
Если вы будете держать в фокусе внимания цель и результат совещания, строить встречу на вопросах и применять способы для вовлечения и активности участников (например, инструменты коучинга и фасилитации)!
Конечно, к этому трудно прийти сразу. Особенно таким авторитарным руководителем, какой я была ранее.
С чего начать?
Попробуйте составить чек-лист эффективных встреч вместе с постоянными участниками ваших встреч. Я регулярно практикую это с командами на начальном этапе этого пути. Рассмотрите с сотрудниками признаки эффективных совещаний и критерии неэффективных. И организуйте мозговой штурм с обсуждением вопроса «Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность наших совещаний?».
Привожу пример готового чек-листа, который разработан по результатам неоднократно проведенных мною тренингов, посвященных этой теме.
ЧЕК-ЛИСТ ЭФФЕКТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ
Что еще важно для эффективных совещаний:
У встречи должна быть определенная цель, четкая повестка с таймингом и заданный конкретный результат. Заканчивается же совещание перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники. Результаты встречи должны быть зафиксированы в открытом доступе в привычном для компании таск-менеджере для отслеживания статуса выполнения.
Все участники должны быть активно вовлечены в процесс обсуждения. Во время совещания каждый сотрудник высказывает свою точку зрения, не боясь критики и оценки и осознавая, что его мнение важно. При этом никаких долгих дискуссий и разборок не предусматривается. Достигается это посредством фокусирования на цели и результате встречи, построения ее на грамотных вопросах и применения инструментов вовлечения и активности участников (например, коучинга и фасилитации).
Последовательность моих первых шагов при смене формата и содержания совещаний:
К сожалению, к слову сказать, я и сейчас достаточно скупа на похвалу и благодарности. Но, учусь этому у некоторых своих коллег.
Возвращаясь к заполнению шаблонов для подготовки к совещаниям сотрудниками, важно признаться, что сначала этот процесс шел со скрипом и сопротивлением. Но, как я выше уже писала, очень важно сначала объяснить «Зачем» и делать это регулярно.
Изменение формата совещаний в итоге привело к тому, что стали больше говорить сотрудники, а не я. Стали высказываться идеи в отношении не только своей непосредственной работы, но и компании в целом, предлагаться новые решения для эффективности работы организации.
Позднее, перейдя в самостоятельную консалтинговую деятельность и освоив инструменты фасилитации и трекинга, я стала помогать внедрять их для настройки системы планерок и совещаний в других компаниях и проводить с их помощью командные и стратегические сессии. Поэтому, вижу, как изменение формата коммуникаций с людьми, может давать результат для повышения эффективности компании в целом.
Что важно иметь в виду при вовлечении сотрудников в групповые обсуждения, дискуссии и мозговые штурмы для генерации идей.
Если пока еще в компании не сформирована атмосфера открытости и безопасности высказывания мнений (имеют место оценочные суждения, критика, последующие преследования за инакомыслие), то лучше первичный сбор идей и решений собирать анонимно (использовать карточки или стикеры и предлагать писать печатными буквами), а потом уже их обсуждать. При это важно не задаваться вопросами «А кто это предложил» и «Чей это стикер».
У встречи должна быть определенная цель, четкая повестка с таймингом и заданный конкретный результат. Заканчивается же совещание перечнем конкретных действий, которые проектируют сами участники. Результаты встречи должны быть зафиксированы в открытом доступе в привычном для компании таск-менеджере для отслеживания статуса выполнения.
Все участники должны быть активно вовлечены в процесс обсуждения. Во время совещания каждый сотрудник высказывает свою точку зрения, не боясь критики и оценки и осознавая, что его мнение важно. При этом никаких долгих дискуссий и разборок не предусматривается. Достигается это посредством фокусирования на цели и результате встречи, построения ее на грамотных вопросах и применения инструментов вовлечения и активности участников (например, коучинга и фасилитации).
Последовательность моих первых шагов при смене формата и содержания совещаний:
- Мы с сотрудниками сменили место и стол, за которым проводились планерки. Я переходила на совещания из своего кабинета с директорским креслом, в котором сидела во главе стола, за большой круглый стол в офисе сотрудников.
- Ввела шаблон для подготовки к еженедельным совещаниям, в котором было 5 строк для каждого дня недели и три столбца «Что сделано за неделю. Как это повлияло на доход организации. Что будет сделано на следующей неделе». Формы надо было сдавать за полчаса до начала совещания. Структура таблицы не давала возможности заполнять эту таблицу наспех (трудно вспомнить в пятницу, что конкретно ты делал в понедельник).
- Просматривая эти отчеты, фокусировалась на конкретных результатах, а не действиях. (То есть предложение «Обзвонила базу клиентов» не принималось).
- Вместо того, чтобы самой обозначать проблему и причину невыполнения задач, задавала вопросы сотрудникам «Почему не получилось», «Что делали, чтобы получилось» и «Что будете делать, чтобы добиться нужного результата».В то время я обучалась инструментам коучинга, поэтому совещания стали моей тренировочной базой для выработки навыка задавать вопросы. в тех случаях, когда хотелось крепко высказаться.
- Ранее совещания проходили не менее часа. Затем мы стали укладываться в 30 минут.
- Важным тогда для себя достижением считаю, что перестала критиковать сотрудников в присутствии других. Есть прекрасное правило «Хвали при людях, ругай наедине».У меня было все наоборот.
К сожалению, к слову сказать, я и сейчас достаточно скупа на похвалу и благодарности. Но, учусь этому у некоторых своих коллег.
Возвращаясь к заполнению шаблонов для подготовки к совещаниям сотрудниками, важно признаться, что сначала этот процесс шел со скрипом и сопротивлением. Но, как я выше уже писала, очень важно сначала объяснить «Зачем» и делать это регулярно.
Изменение формата совещаний в итоге привело к тому, что стали больше говорить сотрудники, а не я. Стали высказываться идеи в отношении не только своей непосредственной работы, но и компании в целом, предлагаться новые решения для эффективности работы организации.
Позднее, перейдя в самостоятельную консалтинговую деятельность и освоив инструменты фасилитации и трекинга, я стала помогать внедрять их для настройки системы планерок и совещаний в других компаниях и проводить с их помощью командные и стратегические сессии. Поэтому, вижу, как изменение формата коммуникаций с людьми, может давать результат для повышения эффективности компании в целом.
Что важно иметь в виду при вовлечении сотрудников в групповые обсуждения, дискуссии и мозговые штурмы для генерации идей.
Если пока еще в компании не сформирована атмосфера открытости и безопасности высказывания мнений (имеют место оценочные суждения, критика, последующие преследования за инакомыслие), то лучше первичный сбор идей и решений собирать анонимно (использовать карточки или стикеры и предлагать писать печатными буквами), а потом уже их обсуждать. При это важно не задаваться вопросами «А кто это предложил» и «Чей это стикер».
Кстати, о стикерах. Это главные помощники на групповых обсуждениях. Они незаменимы также как маркеры и флипчарты, так как:
В классических мозговых штурмах есть большой минус: все участники сразу могут начать говорить. При этом часто принимаются точки зрения и идеи тех, кто громче или авторитетнее. Порой, некоторые участники дискуссии даже слово не могут или боятся вставить. А их специально об это никто и не спросит.
В фасилитации есть прекрасный простой инструмент «Me-We-Us» (в переводе с английского – мне, мы, нам). Именно с помощью него можно начинать проводить свои рабочие совещания, если хотите побудить сотрудников высказывать свои идеи и предложения.
Метод очень экологичен и не оставляет никого в стороне от участия.
Ключевая его ценность – услышать мнение каждого и вовлечь в обсуждение всех, в том числе, самых пассивных и сделать обсуждение конкретным и продуктивным. Это особенно важно для людей, которых при обычном обсуждении заглушают «громкие» и авторитетные члены команды. А также есть люди, которым сложно сразу включиться в генерацию идей и высказываться вслух. Им надо дать время и тишину, чтобы подумать над вопросом.
Алгоритм применения:
Итак, руководитель объявляет цель встречи и формулирует тему обсуждения в виде проблематизирующего вопроса (например, «Что нам необходимо делать, чтобы…»)
Раздает стикеры и ручки.
1 этап: «Me»: Индивидуальная работа в тишине – 2-5 мин. Каждый отвечает на вопрос самостоятельно и молча. Записывает ответы на стикеры (1 мысль – 1 стикер).
2 этап: «We»: Зачитывание ответов и обмен мнениями в микрогруппе (до 6 чел.) – 7 -15 минут (по 1-2 минуты на каждого участника), обратить внимание на повторяющиеся ответы (значит, это актуально и важно для многих). Все стикеры размещаются на лист флипчарта. Каждая микрогруппа готовит итог обсуждения.
3 этап «Us»: Представитель каждой микрогруппы презентует результаты всем другим участникам, для того, все услышали весь спектр мнений и увидели общую картину обсуждаемого вопроса.
На этап: 10-20 минут. На этом этапе задаются вопросы, проясняется то, что может быть кому-то непонятно.
Завершается обсуждение приоритизацией решений или планом действий (в зависимости от цели совещания).
В завершении главы, привожу три возможных сценария проведения рабочих встреч с использованием инструментов группового обсуждения с вовлечением участников, которые можно комбинировать между собой и применять под определенную задачу совещания.
Данные сценарии посвящены подведению итогов дня/недели/периода или проекта.
Сценарии описаны для проведения в офлайн формате. Но они легко адаптируются под онлайн формат (необходимы сервисы для общения и визуализации результатов обсуждения).
Важно заметить, что если сам руководитель понимает, то ему трудно будет удерживать роль модератора встречи (важно не допускать директивного и авторитарного стиля и тона голоса) и соблюдать тайминг, то лучше передать эту роль другому сотруднику (но, при этом соблюдать обозначенные рамки и договоренности).
- в отличие от устных высказываний, дают возможность каждому желающему выразить свою точку зрения и высказать свои идеи и вопросы (на случай, если участник интроверт или стесняется говорить публично)
- позволяют сократить время дискуссий. Представьте, если каждому участнику группы дать слово. Меньше минуты (в лучшем случае), мало кто сможет сказать. Стикер позволяет человеку сначала подумать, потом только упаковать свою мысль в 5-7 слов.
- помогают в случае необходимости сохранить тайну авторства точки зрения
- представляют возможности для дальнейшей систематизации идей и мыслей, написанных на стикерах по каким-то схожим смыслам и структуризации информации. С потоком тезисов, записанных на листах флипчарта это намного сложнее это сделать.
В классических мозговых штурмах есть большой минус: все участники сразу могут начать говорить. При этом часто принимаются точки зрения и идеи тех, кто громче или авторитетнее. Порой, некоторые участники дискуссии даже слово не могут или боятся вставить. А их специально об это никто и не спросит.
В фасилитации есть прекрасный простой инструмент «Me-We-Us» (в переводе с английского – мне, мы, нам). Именно с помощью него можно начинать проводить свои рабочие совещания, если хотите побудить сотрудников высказывать свои идеи и предложения.
Метод очень экологичен и не оставляет никого в стороне от участия.
Ключевая его ценность – услышать мнение каждого и вовлечь в обсуждение всех, в том числе, самых пассивных и сделать обсуждение конкретным и продуктивным. Это особенно важно для людей, которых при обычном обсуждении заглушают «громкие» и авторитетные члены команды. А также есть люди, которым сложно сразу включиться в генерацию идей и высказываться вслух. Им надо дать время и тишину, чтобы подумать над вопросом.
Алгоритм применения:
Итак, руководитель объявляет цель встречи и формулирует тему обсуждения в виде проблематизирующего вопроса (например, «Что нам необходимо делать, чтобы…»)
Раздает стикеры и ручки.
1 этап: «Me»: Индивидуальная работа в тишине – 2-5 мин. Каждый отвечает на вопрос самостоятельно и молча. Записывает ответы на стикеры (1 мысль – 1 стикер).
2 этап: «We»: Зачитывание ответов и обмен мнениями в микрогруппе (до 6 чел.) – 7 -15 минут (по 1-2 минуты на каждого участника), обратить внимание на повторяющиеся ответы (значит, это актуально и важно для многих). Все стикеры размещаются на лист флипчарта. Каждая микрогруппа готовит итог обсуждения.
3 этап «Us»: Представитель каждой микрогруппы презентует результаты всем другим участникам, для того, все услышали весь спектр мнений и увидели общую картину обсуждаемого вопроса.
На этап: 10-20 минут. На этом этапе задаются вопросы, проясняется то, что может быть кому-то непонятно.
Завершается обсуждение приоритизацией решений или планом действий (в зависимости от цели совещания).
В завершении главы, привожу три возможных сценария проведения рабочих встреч с использованием инструментов группового обсуждения с вовлечением участников, которые можно комбинировать между собой и применять под определенную задачу совещания.
Данные сценарии посвящены подведению итогов дня/недели/периода или проекта.
Сценарии описаны для проведения в офлайн формате. Но они легко адаптируются под онлайн формат (необходимы сервисы для общения и визуализации результатов обсуждения).
Важно заметить, что если сам руководитель понимает, то ему трудно будет удерживать роль модератора встречи (важно не допускать директивного и авторитарного стиля и тона голоса) и соблюдать тайминг, то лучше передать эту роль другому сотруднику (но, при этом соблюдать обозначенные рамки и договоренности).
Возможные сценарии проведения совещаний по подведению итогов и планированию задач:
Для ежедневных планерок:
Сценарий 1 (экспресс-встречи) может быть применим, когда в компании регулярно и ежедневно проводятся планерки (летучки, стендапы), посвященные подведению итогов и планированию действий на следующий день.
Целью таких встреч является экспресс- анализ предыдущего дня, фиксация проблем и постановка задач на следующий день.
Рекомендуется проводить такие планерки «на ногах», чтобы такие встречи не затягивались по времени
Количество участников: 3-5 чел.
Длительность: 10-20 мин.
Предварительная подготовка:
Для проведения ежедневных планерок необходимо создать шаблон для визуализации (дашборд) – отслеживания ежедневного прогресса.
Шаблон содержит колонки: «Сделать», «Делается», «Сделано».
Участникам встречи необходимо быть готовыми сделать краткий отчет в виде ответов на вопросы по своему направлению деятельности на стикерах:
Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры
Этапы:
1. Вводный этап (2 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Руководитель (модератор) просит участников нарисовать на стикерах смайлики, которые характеризуют настроение участников встречи и наклеить их на лист флипчарта.
2. Питчи и план действий (
Участники встречи поочередно подходят к дашборду и последовательно отвечают на три вопроса:
Что было сделано за предыдущий день и результаты действий? (стикеры из колонок «Сделать» и «Делается» перемещаются соответственно в колонки «Делается», «Сделано»)
Что не получилось и какова причина?
Что планируется сделать? (действия фиксируются на стикерах и размещаются в поле «Сделать»)
Какая нужна помощь и от кого для выполнения задачи на предстоящий день?
Длительность питча – 1 минута
Обсуждение – 1,5 минуты
Рекомендуемое количество выступлений – по количеству участников + руководитель не более 7.
Модератору важно держать тайминг цикла и не допускать критики, оценок, дискуссий и споров. Обозначенные в ходе питча проблемы должны переформулироваться в действия (Что необходимо сделать для ее решения?) и зафиксированы в поле «Сделать».
Для ежедневных планерок:
Сценарий 1 (экспресс-встречи) может быть применим, когда в компании регулярно и ежедневно проводятся планерки (летучки, стендапы), посвященные подведению итогов и планированию действий на следующий день.
Целью таких встреч является экспресс- анализ предыдущего дня, фиксация проблем и постановка задач на следующий день.
Рекомендуется проводить такие планерки «на ногах», чтобы такие встречи не затягивались по времени
Количество участников: 3-5 чел.
Длительность: 10-20 мин.
Предварительная подготовка:
Для проведения ежедневных планерок необходимо создать шаблон для визуализации (дашборд) – отслеживания ежедневного прогресса.
Шаблон содержит колонки: «Сделать», «Делается», «Сделано».
Участникам встречи необходимо быть готовыми сделать краткий отчет в виде ответов на вопросы по своему направлению деятельности на стикерах:
- Что было сделано за предыдущий день и результаты действий?
- Что не получилось и какова причина?
- Что планируется сделать?
- Какая нужна помощь и от кого для выполнения задачи на предстоящий день?
Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры
Этапы:
1. Вводный этап (2 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Руководитель (модератор) просит участников нарисовать на стикерах смайлики, которые характеризуют настроение участников встречи и наклеить их на лист флипчарта.
2. Питчи и план действий (
Участники встречи поочередно подходят к дашборду и последовательно отвечают на три вопроса:
Что было сделано за предыдущий день и результаты действий? (стикеры из колонок «Сделать» и «Делается» перемещаются соответственно в колонки «Делается», «Сделано»)
Что не получилось и какова причина?
Что планируется сделать? (действия фиксируются на стикерах и размещаются в поле «Сделать»)
Какая нужна помощь и от кого для выполнения задачи на предстоящий день?
Длительность питча – 1 минута
Обсуждение – 1,5 минуты
Рекомендуемое количество выступлений – по количеству участников + руководитель не более 7.
Модератору важно держать тайминг цикла и не допускать критики, оценок, дискуссий и споров. Обозначенные в ходе питча проблемы должны переформулироваться в действия (Что необходимо сделать для ее решения?) и зафиксированы в поле «Сделать».
3. Завершение ( 1 мин) – завершить благодарностью за встречу и хорошими пожеланиями.
Сценарий 2 может быть применим, когда в компании регулярно проводятся рабочие встречи, посвященные подведению итогов недели.
Целью таких встреч является анализ, насколько результаты периода соответствуют целевым показателям (план/факт) и разработка корректирующих действий для улучшения процессов.
Количество участников: 4-10 чел.
Длительность: 20-40 мин.
Предварительная подготовка:
Ответственным лицам подготовить отчеты по согласованной в компании форме и выложить в открытый доступ (на корпоративный сервис) для предварительного ознакомления всеми участниками рабочей встречи;
Подготовить краткие отчеты с визуализацией результатов деятельности для обсуждения на рабочей встрече с длительностью питча не более 2-х минут.
Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры
Этапы:
1. Вводный этап (5 -10 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Модератор рандомно объединяет участников в 2-3 микрогруппы.
Руководитель открывает встречу. При необходимости передает модерацию встречи другому подготовленному участнику.
Фасилитатор рисует на листе флипчарта три шкалы от 1 до 10 и дает задание:
«Каждая шкала соответствует трем разным вопросам. На каждой из шкал Вы должны найти место для Вашего личного ответа на вопрос и отметить его меткой».
Вопросы для шкал:
Участники встречи ставят метки и возвращаются на свои места.
Модератор побуждает участников кратко поделиться, в связи с чем они поставили ту или иную отметку или написать комментарии на стикерах.
2. Презентация итогов (10-15 мин)
Этот этап представляет последовательность повторяющихся циклов:
Питч с презентацией краткого резюме отчета с результатами деятельности (2 мин.)
Уточняющие вопросы к докладчику (1 мин.)
Комментарии к отчету (2 мин.)
Количество циклов соответствует количеству подготовленных презентаций.
Рекомендуемое количество выступлений – не более 3-х.
Модератор рисует на листе флипчарта таблицу из 2-х столбцов для вопросов и комментариев.
Перед началом презентаций модератор просит участников подготовить стикеры и ручки для фиксации вопросов и комментариев, которые важно обсудить.
Сценарий 2 может быть применим, когда в компании регулярно проводятся рабочие встречи, посвященные подведению итогов недели.
Целью таких встреч является анализ, насколько результаты периода соответствуют целевым показателям (план/факт) и разработка корректирующих действий для улучшения процессов.
Количество участников: 4-10 чел.
Длительность: 20-40 мин.
Предварительная подготовка:
Ответственным лицам подготовить отчеты по согласованной в компании форме и выложить в открытый доступ (на корпоративный сервис) для предварительного ознакомления всеми участниками рабочей встречи;
Подготовить краткие отчеты с визуализацией результатов деятельности для обсуждения на рабочей встрече с длительностью питча не более 2-х минут.
Оборудование и материалы: флипчарт с шаблоном (дашборд), стикеры, ручки/маркеры
Этапы:
1. Вводный этап (5 -10 мин)
Цель этапа: включить участников в работу и создать позитивный настрой для дальнейшего обсуждения.
Модератор рандомно объединяет участников в 2-3 микрогруппы.
Руководитель открывает встречу. При необходимости передает модерацию встречи другому подготовленному участнику.
Фасилитатор рисует на листе флипчарта три шкалы от 1 до 10 и дает задание:
«Каждая шкала соответствует трем разным вопросам. На каждой из шкал Вы должны найти место для Вашего личного ответа на вопрос и отметить его меткой».
Вопросы для шкал:
- Мой уровень энергии на сегодняшнюю встречу;
- Моя удовлетворенность результатами компании (отдела/команды) по итогам недели;
- Моя удовлетворенность личными результатами компании по итогам недели.
Участники встречи ставят метки и возвращаются на свои места.
Модератор побуждает участников кратко поделиться, в связи с чем они поставили ту или иную отметку или написать комментарии на стикерах.
2. Презентация итогов (10-15 мин)
Этот этап представляет последовательность повторяющихся циклов:
Питч с презентацией краткого резюме отчета с результатами деятельности (2 мин.)
Уточняющие вопросы к докладчику (1 мин.)
Комментарии к отчету (2 мин.)
Количество циклов соответствует количеству подготовленных презентаций.
Рекомендуемое количество выступлений – не более 3-х.
Модератор рисует на листе флипчарта таблицу из 2-х столбцов для вопросов и комментариев.
Перед началом презентаций модератор просит участников подготовить стикеры и ручки для фиксации вопросов и комментариев, которые важно обсудить.
На данном этапе важно держать тайминг цикла и не допускать критики, оценок, дискуссий и споров.
По каждому циклу стикеры с вопросами и комментариями выклеиваются в соответствующие столбцы таблицы.
3. Анализ и генерация идей для корректировки действий (10-20 мин.)
Предлагаем применить инструмент «Светофор», чтобы собрать идеи, отвечающие на три вопроса:
Модератор распределяет три вопроса «Светофора» по трем группам.
3. План действий – 10 мин
Каждый из участников встречи фиксирует и озвучивает, какие инициативы и задачи он берет в работу на следующую неделю, а какие – вносит в свои среднесрочные и краткосрочные планы.
4. Завершение - 5 мин
Модератор просит каждого участника сказать по одному тезису с ключевой мыслью, которую он выносит со встречи.
Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.
Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ ПОРЯДКЕ необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.
Сценарий 3 можно использовать для проведения рабочих встреч, посвященных подведению итогов прошедшего периода (месяц/квартал).
Цель: подвести итоги, провести анализ, сделать выводы и зафиксировать действия, чтобы учесть в работе в следующем периоде или над следующими проектами.
Количество участников: 6-20 чел.
Длительность: 1,5 – 2 часа
Предварительная подготовка такая же как в сценарии 2.
Вводный этап и презентацию итогов можно провести также, как описано в предыдущем сценарии.
3. Анализ и генерация идей (20-30 мин)
Модератор распределяет участников по трем группам формулирует для каждой группы один из трех вопросов для обсуждения:
- Что нам помогло достичь хороших результатов?
- Что нам помешало достичь более высоких результатов?
- Что нам необходимо предпринять в следующем периоде для достижения целей компании?
Время на обсуждение в группе – 5 мин
Мысли фиксируются разборчиво маркерами на листах ФЧ в каждой группе (работа может происходить на самих флипчартах или за столами)
По каждому циклу стикеры с вопросами и комментариями выклеиваются в соответствующие столбцы таблицы.
3. Анализ и генерация идей для корректировки действий (10-20 мин.)
Предлагаем применить инструмент «Светофор», чтобы собрать идеи, отвечающие на три вопроса:
- «Что нам необходимо ПРЕКРАТИТЬ делать?»
- «Что нам важно УЛУЧШИТЬ?»
- «Что нам следует НАЧАТЬ ДЕЛАТЬ, чего ранее не делали?»
Модератор распределяет три вопроса «Светофора» по трем группам.
- Первые 3 минуты каждый участник пишет свои мысли индивидуально на стикерах (1 мысль -1 стикер)
- На следующем этапе идеи обсуждаются в микрогруппе (5 мин.)
- На третьем этапе представитель от микрогруппы представляет результаты работы, вклеивая стикеры в таблицу «Светофор». Участники слушают и дают дополнительные комментарии, фиксируя их на стикерах.
3. План действий – 10 мин
Каждый из участников встречи фиксирует и озвучивает, какие инициативы и задачи он берет в работу на следующую неделю, а какие – вносит в свои среднесрочные и краткосрочные планы.
4. Завершение - 5 мин
Модератор просит каждого участника сказать по одному тезису с ключевой мыслью, которую он выносит со встречи.
Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.
Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в ОБЯЗАТЕЛЬНОМ ПОРЯДКЕ необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.
Сценарий 3 можно использовать для проведения рабочих встреч, посвященных подведению итогов прошедшего периода (месяц/квартал).
Цель: подвести итоги, провести анализ, сделать выводы и зафиксировать действия, чтобы учесть в работе в следующем периоде или над следующими проектами.
Количество участников: 6-20 чел.
Длительность: 1,5 – 2 часа
Предварительная подготовка такая же как в сценарии 2.
Вводный этап и презентацию итогов можно провести также, как описано в предыдущем сценарии.
3. Анализ и генерация идей (20-30 мин)
Модератор распределяет участников по трем группам формулирует для каждой группы один из трех вопросов для обсуждения:
- Что нам помогло достичь хороших результатов?
- Что нам помешало достичь более высоких результатов?
- Что нам необходимо предпринять в следующем периоде для достижения целей компании?
Время на обсуждение в группе – 5 мин
Мысли фиксируются разборчиво маркерами на листах ФЧ в каждой группе (работа может происходить на самих флипчартах или за столами)
4. Знакомство групп с результатами работы друг друга методом «Вертушка».
Модератор предлагает остаться на своем месте одному из участников (он будет «презентатором») для того, чтобы представить результаты работы групп участникам, которые придут из других групп
1-й раунд: по сигналу ведущего все участник, кроме «презентаторов» перемещаются по часовой стрелке к другим флипчартам (столам).
Задача «презентатора» - озвучить результаты работы его группы (3 мин.).
Задача других участников - выслушать и добавить новые идеи и комментарии (2 мин.), которые должны быть зафиксированы «презентатором» на листе флипчарта.
2-й раунд: по сигналу модератора участники перемещаются к следующему презентатору и процесс повторяется.
3-й раунд: участники возвращаются на свои места. Презентатор стола знакомит их с тем, что получилось по результатам обсуждения.
Модератор размещает листы флипчарта на стене для работы с результатами на следующем этапе.
План действий (20-30 мин)
Участники объединяются в пары или микрогруппы по функциональному признаку и разрабатывают перечень действий и инициатив, которые необходимо учесть при планировании задач на следующий период.
Длительность работы – 10 мин.
Модератор представляет слово для презентации результатов (по 2 мин. на пару/микрогруппу)
Завершение (15 мин)
Как бы жестко не проходило обсуждение, важно завершить встречу в конструктивной атмосфере.
Можно предложить написать на стикерах ответы на вопросы:
Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.
Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в обязательном порядке необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.
В заключение…
Начав делать первые шаги, вовлекая сотрудников в обсуждения сначала простых операционных задач компании на своих планерках и совещаниях, вы уже через пару месяцев почувствуете изменения в поведении и настроении сотрудников.
С обсуждения своих насущных задач они перейдут постепенно к решению вопросов отделов и подразделений. а далее начнут привносить идеи с инициативами на уровне компании.
Только по опыту и наблюдениям это происходит тогда, когда работа над вовлеченностью персонала выводится на уровень системы.
Модератор предлагает остаться на своем месте одному из участников (он будет «презентатором») для того, чтобы представить результаты работы групп участникам, которые придут из других групп
1-й раунд: по сигналу ведущего все участник, кроме «презентаторов» перемещаются по часовой стрелке к другим флипчартам (столам).
Задача «презентатора» - озвучить результаты работы его группы (3 мин.).
Задача других участников - выслушать и добавить новые идеи и комментарии (2 мин.), которые должны быть зафиксированы «презентатором» на листе флипчарта.
2-й раунд: по сигналу модератора участники перемещаются к следующему презентатору и процесс повторяется.
3-й раунд: участники возвращаются на свои места. Презентатор стола знакомит их с тем, что получилось по результатам обсуждения.
Модератор размещает листы флипчарта на стене для работы с результатами на следующем этапе.
План действий (20-30 мин)
Участники объединяются в пары или микрогруппы по функциональному признаку и разрабатывают перечень действий и инициатив, которые необходимо учесть при планировании задач на следующий период.
Длительность работы – 10 мин.
Модератор представляет слово для презентации результатов (по 2 мин. на пару/микрогруппу)
Завершение (15 мин)
Как бы жестко не проходило обсуждение, важно завершить встречу в конструктивной атмосфере.
Можно предложить написать на стикерах ответы на вопросы:
- «Кому и за что я сегодня особенно благодарен?»
- «Что важно мне было сегодня понять?»
- «Что надо учесть на следующей встрече?»
Руководитель благодарит участников встречи и делает краткое резюме по итогам.
Важно:
На следующей подобной встрече на этапе «Анализ итогов», в обязательном порядке необходимо уделить внимание результатам внедрения идей.
В заключение…
Начав делать первые шаги, вовлекая сотрудников в обсуждения сначала простых операционных задач компании на своих планерках и совещаниях, вы уже через пару месяцев почувствуете изменения в поведении и настроении сотрудников.
С обсуждения своих насущных задач они перейдут постепенно к решению вопросов отделов и подразделений. а далее начнут привносить идеи с инициативами на уровне компании.
Только по опыту и наблюдениям это происходит тогда, когда работа над вовлеченностью персонала выводится на уровень системы.
