В последние годы, когда негативные события вовлекают в свой круговорот все слои населения, особенно сложно тем, за кем стоят другие люди.
Руководителям и лидерам любого уровня (компания/подразделение/команда) особенно непросто. Важно быть в ресурсе и самому лично, и находить силы поддерживать людей, с которыми вместе надо решать задачи и добиваться необходимых результатов.
От умения руководителя сохранять самообладание и работоспособность, от его способности организовать, настроить и мотивировать команду зависит выживание всей компании.
Особенно это важно сейчас, когда изменения и неопределенность надо уже воспринимать как естественные условия внешней среды.
Будучи управленцем со стажем более 25 лет и занимаясь сейчас бизнес-консалтингом, часто слышу от руководителей такие вопросы: «Откуда брать энергию?», «Как снизить уровень стресса в команде?», «Как поддерживать людей в ресурсном состоянии?, «Как не выгореть самому?».
И актуальность таких вопросов понятна. Если у лидера и команды происходит утечка энергии, то падает их работоспособность и мотивация, а с ней - эффективность и результативность работы всей компании. Кроме того, это сопровождается ухудшением коммуникаций между людьми, возникновением конфликтных ситуаций, падением общего духа.
И наоборот, уделяя внимание ресурсному состоянию в коллективе, руководитель содействует созданию благополучной среды, рабочей продуктивной атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя в ресурсе выполнять поставленные задачи.
Вариантов работы по сохранению и восстановлению энергии много: от утренних совместных зарядок, медитаций и приглашения шаманов с бубнами (да, и такое бывает) до организации работы внутренней психологической службы.
Но, в этой главе я хочу сделать акцент на системном формировании комфортной среды в компании. Мой опыт работы показывает, что на слив энергии, на самом деле, влияют в большей степени внутренние факторы, чем стрессы от внешних событий. Горящие сроки, срывы контрактов, неэффективные бизнес-процессы, дедлайны, форс-мажоры, претензии клиентов, конфликты между сотрудниками и отделами - главные пожиратели эмоциональных ресурсов в компании. И в таких случаях, требуются другие подходы к проблеме.
А если выявить ключевые причины «слива» энергии лидера и команды, то тогда выше вероятность найти нужные решения с меньшими материальными затратами.
Поэтому, здесь я не буду давать рецепты лечения выгорания и техники работы с эмоциональным состоянием людей. Я в своей работе фокусируюсь прежде всего на том, что чтобы предотвратить усталость, стресс и демотивацию членов команды. А чтобы предотвратить – надо знать источники и причины.
Мой опыт сотрудничества с компаниями по обсуждаемому запросу основан на таком алгоритме:
Руководителям и лидерам любого уровня (компания/подразделение/команда) особенно непросто. Важно быть в ресурсе и самому лично, и находить силы поддерживать людей, с которыми вместе надо решать задачи и добиваться необходимых результатов.
От умения руководителя сохранять самообладание и работоспособность, от его способности организовать, настроить и мотивировать команду зависит выживание всей компании.
Особенно это важно сейчас, когда изменения и неопределенность надо уже воспринимать как естественные условия внешней среды.
Будучи управленцем со стажем более 25 лет и занимаясь сейчас бизнес-консалтингом, часто слышу от руководителей такие вопросы: «Откуда брать энергию?», «Как снизить уровень стресса в команде?», «Как поддерживать людей в ресурсном состоянии?, «Как не выгореть самому?».
И актуальность таких вопросов понятна. Если у лидера и команды происходит утечка энергии, то падает их работоспособность и мотивация, а с ней - эффективность и результативность работы всей компании. Кроме того, это сопровождается ухудшением коммуникаций между людьми, возникновением конфликтных ситуаций, падением общего духа.
И наоборот, уделяя внимание ресурсному состоянию в коллективе, руководитель содействует созданию благополучной среды, рабочей продуктивной атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя в ресурсе выполнять поставленные задачи.
Вариантов работы по сохранению и восстановлению энергии много: от утренних совместных зарядок, медитаций и приглашения шаманов с бубнами (да, и такое бывает) до организации работы внутренней психологической службы.
Но, в этой главе я хочу сделать акцент на системном формировании комфортной среды в компании. Мой опыт работы показывает, что на слив энергии, на самом деле, влияют в большей степени внутренние факторы, чем стрессы от внешних событий. Горящие сроки, срывы контрактов, неэффективные бизнес-процессы, дедлайны, форс-мажоры, претензии клиентов, конфликты между сотрудниками и отделами - главные пожиратели эмоциональных ресурсов в компании. И в таких случаях, требуются другие подходы к проблеме.
А если выявить ключевые причины «слива» энергии лидера и команды, то тогда выше вероятность найти нужные решения с меньшими материальными затратами.
Поэтому, здесь я не буду давать рецепты лечения выгорания и техники работы с эмоциональным состоянием людей. Я в своей работе фокусируюсь прежде всего на том, что чтобы предотвратить усталость, стресс и демотивацию членов команды. А чтобы предотвратить – надо знать источники и причины.
Мой опыт сотрудничества с компаниями по обсуждаемому запросу основан на таком алгоритме:
- Анализируем текущую ситуацию в компании. Ищем причины стрессов у руководителя и сотрудников. На этом этапе я обычно провожу индивидуальные интервью, обсуждения в небольших группах, коучинговые сессии.
- На основе результатов первого этапа исследуем более детально те процессы и ситуации, которые связаны с выявленными причинами.Задача данного этапа - найти первоисточники, которые ведут к стрессам и сливам энергии (как на уровне команды, так и на уровне компании), с которыми необходимо начинать работу в первую очередь.При этом важно проводить исследования не только на том уровне, где мы обнаружили причины, но и на предшествующих этапах и в надсистеме.Этому способствуют такие инструменты как «Карта пути сотрудника (EJM)» и метод ТРИЗ «Системный оператор».
- В зависимости от выявленных корневых причин стресса выбираем соответствующие способы решения проблем.
На основе своего собственного опыта работы с компаниями я могу выделить 5 внутренних первопричин слива энергии в компании.
А) Если первоисточник - на уровне собственников и системы менеджмента, то начинаем с индивидуальной работы с первыми лицами.
Например, нередко в компании, где разногласия и отсутствие границ ответственности между собственниками или внутри ТОП-команды, всегда переносятся на систему управления и бизнес-процессы и вызывают беспорядок и стрессы на следующих нижележащих уровнях.
Б) Очень часто «пожиратели энергии» связаны с неэффективным тайм-менеджментом (как на уровне первых лиц, так и в целом, в компании)
Внешний признак – в компании не сдаются в срок проекты, вовремя не решаются задачи, наблюдается тенденция перекладывания ответственности, неконструктивные коммуникации.
Последствия - хронический стресс людей.
В данном случае надо выявить «расхитителей» времени и направить усилия на правильное планирование, разделение зон ответственности, правильное распределение нагрузки, оптимизацию бизнес-процессов.
Во второй части главы – чуть более подробно раскрываю эту тему и делюсь инструментом для личного тайм-менеджмента «Колесо ролей».
В) Несогласованность и рассинхрон в ценностях, целях, бизнес-процессах по вертикали (между руководством и сотрудниками) и горизонтали (между отделами и отдельно взятыми людьми) вызывают сопротивление и неэффективные коммуникации. А они, в свою очередь, порождают сбои в единой цепочке бизнес-процессов и даже могут вызвать конфликты, которые иногда тянутся годами (например, вечный спор «кто виноват» между отделами маркетинга и продаж).
Чтобы предотвратить данные последствия, руководителю важно превратить сотрудников в своих союзников и партнеров. Инструменты фасилитации при проведении совещаний и рабочих встреч помогают наладить конструктивное общение, вовлечь персонал в обсуждение целей и бизнес-задач, повысить их мотивацию.
Хорошую помощь для формирования корпоративной культуры и поддерживающей среды сослужат традиции и ритуалы в компании.
Во второй части главы я привожу кейсы проведения фасилитационных встреч в компаниях и примеры возможных ритуалов.
Г) Директивность и авторитарность первого лица может быть демотиватором как для сотрудников, так и источником стресса для самого руководителя.
Будучи какое-то время таким руководителем («красным» по модели спиральной динамики), четко понимаю, что такой стиль руководства не способствует атмосфере позитива в компании. Единоличное принятие решений, спускание задач сверху, микроменеджмент, непринятие других точек зрения отрицательно сказываются на настроении и лояльности персонала. Да и самому руководителю быть в такой роли непросто. Ведь в таких случаях трудно доверять и делегировать. Приходится весь груз ответственности брать на себя, что тоже не добавляет энергии.
Д) Нездоровый психологический климат в компании – фактор, который не просто снижает уровень энергии, а является причиной заболеваний и увольнений сотрудников.
Это может быть следствием того, что описано выше, а может быть первоисточником, возникшим по другим причинам.
А) Если первоисточник - на уровне собственников и системы менеджмента, то начинаем с индивидуальной работы с первыми лицами.
Например, нередко в компании, где разногласия и отсутствие границ ответственности между собственниками или внутри ТОП-команды, всегда переносятся на систему управления и бизнес-процессы и вызывают беспорядок и стрессы на следующих нижележащих уровнях.
Б) Очень часто «пожиратели энергии» связаны с неэффективным тайм-менеджментом (как на уровне первых лиц, так и в целом, в компании)
Внешний признак – в компании не сдаются в срок проекты, вовремя не решаются задачи, наблюдается тенденция перекладывания ответственности, неконструктивные коммуникации.
Последствия - хронический стресс людей.
В данном случае надо выявить «расхитителей» времени и направить усилия на правильное планирование, разделение зон ответственности, правильное распределение нагрузки, оптимизацию бизнес-процессов.
Во второй части главы – чуть более подробно раскрываю эту тему и делюсь инструментом для личного тайм-менеджмента «Колесо ролей».
В) Несогласованность и рассинхрон в ценностях, целях, бизнес-процессах по вертикали (между руководством и сотрудниками) и горизонтали (между отделами и отдельно взятыми людьми) вызывают сопротивление и неэффективные коммуникации. А они, в свою очередь, порождают сбои в единой цепочке бизнес-процессов и даже могут вызвать конфликты, которые иногда тянутся годами (например, вечный спор «кто виноват» между отделами маркетинга и продаж).
Чтобы предотвратить данные последствия, руководителю важно превратить сотрудников в своих союзников и партнеров. Инструменты фасилитации при проведении совещаний и рабочих встреч помогают наладить конструктивное общение, вовлечь персонал в обсуждение целей и бизнес-задач, повысить их мотивацию.
Хорошую помощь для формирования корпоративной культуры и поддерживающей среды сослужат традиции и ритуалы в компании.
Во второй части главы я привожу кейсы проведения фасилитационных встреч в компаниях и примеры возможных ритуалов.
Г) Директивность и авторитарность первого лица может быть демотиватором как для сотрудников, так и источником стресса для самого руководителя.
Будучи какое-то время таким руководителем («красным» по модели спиральной динамики), четко понимаю, что такой стиль руководства не способствует атмосфере позитива в компании. Единоличное принятие решений, спускание задач сверху, микроменеджмент, непринятие других точек зрения отрицательно сказываются на настроении и лояльности персонала. Да и самому руководителю быть в такой роли непросто. Ведь в таких случаях трудно доверять и делегировать. Приходится весь груз ответственности брать на себя, что тоже не добавляет энергии.
Д) Нездоровый психологический климат в компании – фактор, который не просто снижает уровень энергии, а является причиной заболеваний и увольнений сотрудников.
Это может быть следствием того, что описано выше, а может быть первоисточником, возникшим по другим причинам.
В своей практике видела, как это было связано с отдельными токсичными личностями, непрозрачными правилами, двойными стандартами, семейными отношениями, выделением со стороны руководства «любимчиков» и т.д.
Сюда же можно добавить неумение давать и принимать обратную связь. Тут могут быть две крайности – или умалчивать неудовлетворенность работой друг друга или постоянно критиковать за это и предъявлять претензии.
Об обратной связи – также во второй части главы.
Про расхитителей времени
Автор книги «Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы» Доминика Деграндис выделяет пять ключевых расхитителей времени в компании:
1) Слишком большой объём незавершённых задач
2) Неизвестные зависимости (наш результат зависит от результатов других людей и факторов)
3) Незапланированная работа (прилетающие новые задачи и задачки)
4) Конфликтующие приоритеты («Важно ВСЕ!»)
5) Заброшенная работа
И эти факторы - не только пожиратели времени!
Они ещё и убийцы энергии сотрудников.
Опираясь на результаты индивидуальных интервью перед командными сессиями, привожу расширенный список причин, которые обуславливают потери времени и энергии людей.
На уровне команды:
На уровне компании:
Что делать с этим длинным списком?
Проведите цикл рабочих встреч под общим названием «Как нам избавиться от расхитителей времени» и каждый из перечисленных тезисов ставьте во главу обсуждения с командной в виде вопроса, который начинается «Что нам необходимо делать, чтобы…»:
- Что нам необходимо делать, чтобы правильно распределять нагрузку?
- Что нам необходимо делать, чтобы в компании ускорить согласование документов?
- Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность деловых коммуникаций? И т.д.
Сюда же можно добавить неумение давать и принимать обратную связь. Тут могут быть две крайности – или умалчивать неудовлетворенность работой друг друга или постоянно критиковать за это и предъявлять претензии.
Об обратной связи – также во второй части главы.
Про расхитителей времени
Автор книги «Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы» Доминика Деграндис выделяет пять ключевых расхитителей времени в компании:
1) Слишком большой объём незавершённых задач
2) Неизвестные зависимости (наш результат зависит от результатов других людей и факторов)
3) Незапланированная работа (прилетающие новые задачи и задачки)
4) Конфликтующие приоритеты («Важно ВСЕ!»)
5) Заброшенная работа
И эти факторы - не только пожиратели времени!
Они ещё и убийцы энергии сотрудников.
Опираясь на результаты индивидуальных интервью перед командными сессиями, привожу расширенный список причин, которые обуславливают потери времени и энергии людей.
На уровне команды:
- Неправильно распределенная нагрузка, ответственность
- Неумение делегировать
- Часто отвлекают от работы другими задачами - невозможно сосредоточиться
- Часто переключение контекстов
- Хаос в коммуникациях (чаты , непрочитанные и неотвеченные сообщения)
- Конфликтующие приоритеты (все задачи приоритетны)
- Слишком много встреч
- Нет времени для совершенствования внутренних процессов (тиражирование и масштабирование проблем)
- Слишком много разных инструментов, каналов коммуникаций, форм, платформ...
- Лишний перфекционизм руководителя или отдельного члена команды
- Монотонность, однообразие, рутина
На уровне компании:
- Недостаточное обеспечение ресурсами
- Медленные согласования
- Нет видимости и прозрачности
- Непредсказуемая работа
- Проблемы осознаются и признаются с опозданием
- Простые задачи и требования всегда усложняются
- Запоздалая обратная связь от Заказчика
Что делать с этим длинным списком?
Проведите цикл рабочих встреч под общим названием «Как нам избавиться от расхитителей времени» и каждый из перечисленных тезисов ставьте во главу обсуждения с командной в виде вопроса, который начинается «Что нам необходимо делать, чтобы…»:
- Что нам необходимо делать, чтобы правильно распределять нагрузку?
- Что нам необходимо делать, чтобы в компании ускорить согласование документов?
- Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность деловых коммуникаций? И т.д.
Не надо хвататься сразу за все? Приоритизируйте эти списки и начните обсуждать план действий по самому актуальному и больному для всех вопросу.
Итак, я перешла ко второй части главы – описанию инструментов из серии «Бери и делай».
Все эти инструменты объединены одним глаголом «Вовлекайте!».
Вовлекайте сотрудников в совместные обсуждения и совместную деятельность по решению бизнес-задач.
Я не про то, чтобы плодить кучу неэффективных совещаний, которые тоже стоят в ряду расхитителей времени и энергии. Я про рабочие встречи в атмсфере доверия, открытости и безопасности.
Какие темы точно важно обсудить в любой компании для продуктивной работы и эффективных коммуникаций без стрессов:
Лучше всего для проведения таких встреч использовать инструменты командного коучинга и фасилитации.
К слову сказать, «facilitate» (в переводе «облегчать», «упрощать», «содействовать») дает понимание ключевой пользы этой технологии для группового обсуждения.
В последние годы появился термин «фасилитирующее лидерство» как один из современных и распространенных стилей управления командами. Суть его заключается в том, что руководители максимально вовлекают своих сотрудников в обсуждение вопросов и принятие решений.
Кейс: проведение встречи по обсуждению целей компании
Примечание:
Вводный этап («разогрев»)
1 этап. Выступление /презентация первого лица, которое содержит информацию с измеримыми целями компании, их обоснованием и стратегией достижения (не более 20 мин).
2 этап. На листе флипчарта модератор/фасилитатор встречи рисует три шкалы с метками от 1 до 10 и для каждой из них записывает вопросы:
Итак, я перешла ко второй части главы – описанию инструментов из серии «Бери и делай».
Все эти инструменты объединены одним глаголом «Вовлекайте!».
Вовлекайте сотрудников в совместные обсуждения и совместную деятельность по решению бизнес-задач.
Я не про то, чтобы плодить кучу неэффективных совещаний, которые тоже стоят в ряду расхитителей времени и энергии. Я про рабочие встречи в атмсфере доверия, открытости и безопасности.
Какие темы точно важно обсудить в любой компании для продуктивной работы и эффективных коммуникаций без стрессов:
- наши ценности: что для нас важно?
- смыслы: зачем мы вместе? на кого мы влияем/повлияем? как? в чем результат нашего влияния?
- информация: что мы знаем? что нам еще необходимо знать?
- успех: что мы будем считать успехом проекта? личным успехом? успехом команды?
- провал: что для нас будет неудачей? последствиями? что делать для предотвращения рисков? лично каждому? команде?
- наши роли/зоны ответственности (что делает каждый в отдельности и что делаем мы вместе)
- наши коммуникации: для чего, где, по каким вопросам и как общаемся?
- наши правила/договоренности
- принятие решений: кто, когда и каким образом принимает решение?
- обратная связь: когда, кто, кому, как дает? что с ней делаем?
- решение проблем: к кому и по какому вопросу обращаемся? как решаем?
Лучше всего для проведения таких встреч использовать инструменты командного коучинга и фасилитации.
К слову сказать, «facilitate» (в переводе «облегчать», «упрощать», «содействовать») дает понимание ключевой пользы этой технологии для группового обсуждения.
В последние годы появился термин «фасилитирующее лидерство» как один из современных и распространенных стилей управления командами. Суть его заключается в том, что руководители максимально вовлекают своих сотрудников в обсуждение вопросов и принятие решений.
Кейс: проведение встречи по обсуждению целей компании
Примечание:
- Данная встреча подразумевает, что ранее уже были подведены итоги прошедшего периода.
- Очень хорошо, если у участников встречи есть возможность предварительно или на встрече ознакомиться с материалами, которые подготовило руководство (тезисы доклада, презентация, другие документы)
- Это обсуждение может быть не только отдельной встречей, но и частью стратегической сессии
Вводный этап («разогрев»)
1 этап. Выступление /презентация первого лица, которое содержит информацию с измеримыми целями компании, их обоснованием и стратегией достижения (не более 20 мин).
2 этап. На листе флипчарта модератор/фасилитатор встречи рисует три шкалы с метками от 1 до 10 и для каждой из них записывает вопросы:
- Насколько мне понятны цели компании?
- Насколько меня это вдохновляет?
- Насколько это реалистично?
Каждому участнику встречи предлагается ответить на каждый вопрос, поставив на трех стикерах соответствующие баллы (от 1 до 10) и разместив их в соответствующих местах на шкалах.
3 этап. Далее участники встречи индивидуально пишут на стикерах ответ ына следующий вопрос:
Какие вопросы важно обсудить, чтобы продвинуться по шкалам к отметкам «10»?
4 этап. Вопросы выклеиваются участниками на лист флипчарта, озвучиваются одним из участников, объединяются в группы по общим смыслам/темам.
5 этап. Первое лицо и другие руководители отвечают на часть вопросов, на которые важно ответить «здесь и сейчас». Для ответов и обсуждения других вопросов определяются время и канал коммуникации.
7 этап. Руководство компании подводит итоги встречи и сообщает о действиях, которые будут предприняты по итогам обсуждения.
Результат такой встречи:
- руководство получает понимание, насколько команда принимает поставленные цели и замотивировано их реализовывать.
- сотрудники информированы о том , к чему стремится компания, осознают, как их личный вклад в компанию влияет на достижение целей компании и собственных личных целей
В идеальном варианте (для этого требуется определенная зрелость руководителя и помощь фасилитатора) сценарий встречи предусматривает после этапа 5. проведение этапа обсуждения вопросов и генерации идей для последующего внедрения.
Тогда в результате встречи могут появиться корректировки целей и/или новые решения для их реализации.
По итогам таких встреч меняется мотивация и ответственность сотрудников, так как принятые в совместных обсуждениях решения уже не воспринимаются как навязанные сверху.
А человек, чья идея или мнение были приняты для последующего внедрения, сам принимает на себя ответственность за реализацию данного решения.
Кейс: проведение встречи по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников
За основу этой встречи вы можете взять этапы 1-5 из предыдущего кейса.
К нему важно добавить важный этап по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников.
Почему это важно?
Когда озвучиваются цели компании (особенно через финансовые показатели), у сотрудников непременно в голове возникают мысли «Ну, понятно, зачем собственнику это нужно. Прибыль в его карман уйдет и его выгода понятна. А нам то что из этого?»
Поэтому очень важно помогать персоналу понимать его личную выгоду от вложения его усилий в деятельность компании. Что изменится в их жизни при достижении целей компании.
Некоторые руководители ошибочно думают, что сотрудники работают только из-за зарплаты. И даже если это так, неплохо бы знать, какие потребности они удовлетворяют благодаря заработанным средствам.
Итак, на одном из этапов стратегических сессий я как фасилитатор прошу участников дать ответы на вопросы: «Какие изменения в моей жизни произойдут благодаря тому, что компания достигнет этих целей?» Почему это важно лично для меня?».
- Насколько меня это вдохновляет?
- Насколько это реалистично?
Каждому участнику встречи предлагается ответить на каждый вопрос, поставив на трех стикерах соответствующие баллы (от 1 до 10) и разместив их в соответствующих местах на шкалах.
3 этап. Далее участники встречи индивидуально пишут на стикерах ответ ына следующий вопрос:
Какие вопросы важно обсудить, чтобы продвинуться по шкалам к отметкам «10»?
4 этап. Вопросы выклеиваются участниками на лист флипчарта, озвучиваются одним из участников, объединяются в группы по общим смыслам/темам.
5 этап. Первое лицо и другие руководители отвечают на часть вопросов, на которые важно ответить «здесь и сейчас». Для ответов и обсуждения других вопросов определяются время и канал коммуникации.
7 этап. Руководство компании подводит итоги встречи и сообщает о действиях, которые будут предприняты по итогам обсуждения.
Результат такой встречи:
- руководство получает понимание, насколько команда принимает поставленные цели и замотивировано их реализовывать.
- сотрудники информированы о том , к чему стремится компания, осознают, как их личный вклад в компанию влияет на достижение целей компании и собственных личных целей
В идеальном варианте (для этого требуется определенная зрелость руководителя и помощь фасилитатора) сценарий встречи предусматривает после этапа 5. проведение этапа обсуждения вопросов и генерации идей для последующего внедрения.
Тогда в результате встречи могут появиться корректировки целей и/или новые решения для их реализации.
По итогам таких встреч меняется мотивация и ответственность сотрудников, так как принятые в совместных обсуждениях решения уже не воспринимаются как навязанные сверху.
А человек, чья идея или мнение были приняты для последующего внедрения, сам принимает на себя ответственность за реализацию данного решения.
Кейс: проведение встречи по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников
За основу этой встречи вы можете взять этапы 1-5 из предыдущего кейса.
К нему важно добавить важный этап по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников.
Почему это важно?
Когда озвучиваются цели компании (особенно через финансовые показатели), у сотрудников непременно в голове возникают мысли «Ну, понятно, зачем собственнику это нужно. Прибыль в его карман уйдет и его выгода понятна. А нам то что из этого?»
Поэтому очень важно помогать персоналу понимать его личную выгоду от вложения его усилий в деятельность компании. Что изменится в их жизни при достижении целей компании.
Некоторые руководители ошибочно думают, что сотрудники работают только из-за зарплаты. И даже если это так, неплохо бы знать, какие потребности они удовлетворяют благодаря заработанным средствам.
Итак, на одном из этапов стратегических сессий я как фасилитатор прошу участников дать ответы на вопросы: «Какие изменения в моей жизни произойдут благодаря тому, что компания достигнет этих целей?» Почему это важно лично для меня?».
Участники пишут эти ответы анонимно на карточках и выклеивают на общий лист флипчарта. Потом организуется общее обсуждение и сверка с возможностями и ресурсами компании и людей.
Могу вас уверить что люди пишут много чего, помимо «повышение личного дохода».
Дополнительный результат от такого этапа встречи:
- руководство получает понимание, насколько люди лояльны к компании и ощущают себя ее частью
- раскрывается более полно картина индивидуальных мотивов людей (на основе чего можно разрабатывать систему нематериального стимулирования.
- сотрудники понимают прямую взаимосвязь между целью компании и своими «хотелками» и становятся более вовлеченными в целом в дела компании.
Кейс: встреча с командой в связи с введением санкций
Хочу познакомить вас с универсальным инструментом для проведения диалогов и групповых обсуждений. Он будет вам полезен как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.
Особенно он может в пригодиться в ситуациях, когда у людей возникает сопротивление к новшествам и изменениям, повышается тревожность и беспокойство и-за чего-либо, в спорных и предконфликтных ситуациях.
Речь идет об инструменте «ОРИП» (метод сфокусированной беседы). В основе названия - аббревиатура 4-х слов, описывающих 4 уровня восприятия и взаимодействия с миром
1. Объективный: на этом уровне мы оперируем только фактами на основе восприятия мира нашими органами чувств: что видим, слышим, какие вкусы и запахи ощущаем. Поэтому в беседе в вопросах опираемся только на конкретные факты.
2. Рефлексивный: здесь говорим про эмоции и чувства, которые испытываем в ответ на то, что слышим, видим, читаем (факты). На этом уровне хорошо заходят метафоры и ассоциации.
3. Интерпретативный: это про то, как интерпретируем эти факты и эмоции, какие выводы из этого делаем. Тут еще важно поговорить про смыслы, важность обсуждаемого, проанализировать последствия.
4. Проектирование действий или уровень принятия решения: подводим беседу к завершению обсуждением действий, которые важно предпринять в соответствии с тем, к чему пришли на предыдущем уровне беседы.
Любую беседу встречу можно выстраивать по алгоритму, задавая последовательно вопросы, соответствующие этим четырем уровням.
Один из кейсов: встреча с командой в дни введения первых санкций после начала СВО
Атмосфера тревожная. В кулуарных обсуждениях преобладают эмоции. Вопросы : «Что теперь будет? Что теперь делать?».
В таких ситуациях очень важно не оставлять команду наедине с самими с собой, как бы трудно не было первому лицу.
Мы с руководителем собрали организовали встречу со всеми сотрудниками. Важно было вместе обсудить не столько саму ситуацию, а ее последствия для компании, чтобы выработать план первоочередных действий.
Встречу провели, последовательно задавая вопросы:
Вопрос 1 -го уровня («О»): Что конкретно вы слышите, видите? Из каких источников получаете информацию?
Участники встречи на этом этапе должны были приводить конкретные факты, без проявления эмоций.
Могу вас уверить что люди пишут много чего, помимо «повышение личного дохода».
Дополнительный результат от такого этапа встречи:
- руководство получает понимание, насколько люди лояльны к компании и ощущают себя ее частью
- раскрывается более полно картина индивидуальных мотивов людей (на основе чего можно разрабатывать систему нематериального стимулирования.
- сотрудники понимают прямую взаимосвязь между целью компании и своими «хотелками» и становятся более вовлеченными в целом в дела компании.
Кейс: встреча с командой в связи с введением санкций
Хочу познакомить вас с универсальным инструментом для проведения диалогов и групповых обсуждений. Он будет вам полезен как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.
Особенно он может в пригодиться в ситуациях, когда у людей возникает сопротивление к новшествам и изменениям, повышается тревожность и беспокойство и-за чего-либо, в спорных и предконфликтных ситуациях.
Речь идет об инструменте «ОРИП» (метод сфокусированной беседы). В основе названия - аббревиатура 4-х слов, описывающих 4 уровня восприятия и взаимодействия с миром
1. Объективный: на этом уровне мы оперируем только фактами на основе восприятия мира нашими органами чувств: что видим, слышим, какие вкусы и запахи ощущаем. Поэтому в беседе в вопросах опираемся только на конкретные факты.
2. Рефлексивный: здесь говорим про эмоции и чувства, которые испытываем в ответ на то, что слышим, видим, читаем (факты). На этом уровне хорошо заходят метафоры и ассоциации.
3. Интерпретативный: это про то, как интерпретируем эти факты и эмоции, какие выводы из этого делаем. Тут еще важно поговорить про смыслы, важность обсуждаемого, проанализировать последствия.
4. Проектирование действий или уровень принятия решения: подводим беседу к завершению обсуждением действий, которые важно предпринять в соответствии с тем, к чему пришли на предыдущем уровне беседы.
Любую беседу встречу можно выстраивать по алгоритму, задавая последовательно вопросы, соответствующие этим четырем уровням.
Один из кейсов: встреча с командой в дни введения первых санкций после начала СВО
Атмосфера тревожная. В кулуарных обсуждениях преобладают эмоции. Вопросы : «Что теперь будет? Что теперь делать?».
В таких ситуациях очень важно не оставлять команду наедине с самими с собой, как бы трудно не было первому лицу.
Мы с руководителем собрали организовали встречу со всеми сотрудниками. Важно было вместе обсудить не столько саму ситуацию, а ее последствия для компании, чтобы выработать план первоочередных действий.
Встречу провели, последовательно задавая вопросы:
Вопрос 1 -го уровня («О»): Что конкретно вы слышите, видите? Из каких источников получаете информацию?
Участники встречи на этом этапе должны были приводить конкретные факты, без проявления эмоций.
Вопрос 2 -го уровня («Р»): Как вы к этому относитесь? Что чувствуете при этом? Что вызывает наибольшие опасения, страхи? Как вы к этому относитесь? Насколько этой информации доверяете? Насколько считаете, что эти события повлияют на нашу компанию?
Вопрос 3 -го уровня («И»): Что это для нас? Какие могут быть последствия? Что является угрозами? А если посмотреть на это с точки зрения новых возможностей? Каких новых идей требуют происходящие события от нас?
Вопрос 4 -го уровня («П»): Какие конкретные действия в связи с этим нам надо предпринять?
Кейс: мозговой штурм с ТОП-командой по обсуждению вопроса «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений»
Контекст: В компании собственниками был взят курс на масштабирование. Был назначен новый генеральный директор, который сформировал новую ТОП-команду. Но, в первый год их работы они столкнулись с тем, что персонал компании, привыкший к прежнему укладу и постановке дел, не особо горит желанием внедрять задуманные новшества и даже сопротивляется.
Революционным путем («Уволить всех!») идти они не хотели. Были обученные и понимали, что сопротивление – это нормальная реакция на внедрение изменений. Главное - подход к людям.
Меня попросили фасилитировать мозговой штурм, ключевой вопросом которого звучал так: «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений».
Участниками стали вся ТОП-команда компании, руководители отделов и направлений и лояльные к компании сотрудники, пользующиеся авторитетом коллег.
Я предложила взять за основу для обсуждения модель изменений Курта Левина и участники распределились по трем группам в соответствии с тремя стадиями:
Сначала группы генерировали идеи в своих группах, а потом обсуждались и дорабатывались с участием других членов команды.
Думаю, читателям будет полезно познакомиться с результатами мозгового штурма:
На этапе «Размораживание»:
На этапе «Движение»:
На этапе «Замораживание»
Традиции и ритуалы в компании
Они могут иметь разные цели. Сотрудники компании сами договариваются, в каких ситуациях и зачем это нужно.
Так как мы здесь держим фокус на том, что помогает сохранять ресурс и энергию лидера и команды.
Примеры из практики:
В одной компании по недвижимости ударом в колокол принято отмечать сделку.
В другой ценным для сотрудников является совместный обед с собственником.
Есть технологии менеджмента, в которые заложены традиция регулярно отмечать успехи и достижения (как личные, так и профессиональные).
Например, в системе OKR предусмотрено каждую пятницу на всех уровнях компании обсуждать пусть маленькие, но победы сотрудников. Эти ритуалы могут включать традицию неформально принимать в свои ряды новичков, поздравлять с определенными событиями, чествовать за любые заслуги. Ценность еще в том, чтобы люди уходили на выходные в хорошем настроении.
Вопрос 3 -го уровня («И»): Что это для нас? Какие могут быть последствия? Что является угрозами? А если посмотреть на это с точки зрения новых возможностей? Каких новых идей требуют происходящие события от нас?
Вопрос 4 -го уровня («П»): Какие конкретные действия в связи с этим нам надо предпринять?
Кейс: мозговой штурм с ТОП-командой по обсуждению вопроса «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений»
Контекст: В компании собственниками был взят курс на масштабирование. Был назначен новый генеральный директор, который сформировал новую ТОП-команду. Но, в первый год их работы они столкнулись с тем, что персонал компании, привыкший к прежнему укладу и постановке дел, не особо горит желанием внедрять задуманные новшества и даже сопротивляется.
Революционным путем («Уволить всех!») идти они не хотели. Были обученные и понимали, что сопротивление – это нормальная реакция на внедрение изменений. Главное - подход к людям.
Меня попросили фасилитировать мозговой штурм, ключевой вопросом которого звучал так: «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений».
Участниками стали вся ТОП-команда компании, руководители отделов и направлений и лояльные к компании сотрудники, пользующиеся авторитетом коллег.
Я предложила взять за основу для обсуждения модель изменений Курта Левина и участники распределились по трем группам в соответствии с тремя стадиями:
- Размораживание (подготовка к внедрению изменений)
- Движение (внедрение изменений)
- Замораживание (закрепление внедрённых изменений)
Сначала группы генерировали идеи в своих группах, а потом обсуждались и дорабатывались с участием других членов команды.
Думаю, читателям будет полезно познакомиться с результатами мозгового штурма:
На этапе «Размораживание»:
- Показать сотрудникам в цифрах текущее состояние дел, аргументировать необходимость изменений
- Показать убедительные кейсы провалов и неудач в компании, из-за которых необходимы нововведения
- Показать командные и личные выгоды, которые получает компания и сотрудники по результатам внедренных изменений
- Привести истории успеха других компаний и результаты успешного внедрения новшеств
- Провести совместную рабочую встречу по обсуждению рисков и проблем, актуализировать проблемы как зоны роста
- Провести деловую игру, в результате которой они осознают полезность внедряемых изменений
- Показать дорожную карту внедрения изменений для снятия неопределенности и тревоги с сотрудников
- Определить тестовую группу из сотрудников, поддерживающих изменения, которая будет внедрять изменения и покажет историю успеха нововведений
На этапе «Движение»:
- Декомпозировать процесс внедрения изменений до маленьких понятных шагов
- До каждого сотрудника доступно донести: что и как делать, каким должен быть результат. Уточнять, как понято, какие есть сложности
- Распределить зоны ответственности и обязанности между сотрудниками
- Определить дополнительные показатели при процессе внедрения с привязкой к системе материального стимулирования
- Получить MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и показать успешность его и полезность для большинства
- При появлении первых результатов показать ценность для сотрудников, озвучивать выгоды
- Обучение сотрудников компетенциям, необходимым для внедрения изменений
- Вести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками
- Внедрить процесс геймификации (определить номинации, устроить соревнование)
- Проводить ежедневные рабочие встречи - мини-планерки («Что сделано? Что получилось? Какие были трудности и какая помощь нужна?)
- Руководитель (лидер команды) показывает личным примером включённость в процесс внедрения изменений
На этапе «Замораживание»
- Провести финальную презентацию, показать в цифрах эффективность внедрения новшества и полученные выгоды для компании и сотрудников
- Визуальная фиксация внедренных изменений и полученных и далее получаемых результатов и эффектов от внедрения изменений для постоянного напоминания
- Зафиксировать то, к чему больше не вернемся
- Провести неформальное корпоративное мероприятие (отпраздновать успех)
- Публично отметить/поблагодарить/наградить активно участников процесса внедрения
- Оформить «Доску почета»
- Внедрить дополнительные KPI / показатели c привязкой к ЗП сотрудника для закрепления изменений
- Разработать необходимые новые регламенты, стандарты под внедренные изменения
- Разработать процесс контроля за соблюдением новых бизнес-процессов, выявлять и индивидуально работать с саботажниками.
Традиции и ритуалы в компании
Они могут иметь разные цели. Сотрудники компании сами договариваются, в каких ситуациях и зачем это нужно.
Так как мы здесь держим фокус на том, что помогает сохранять ресурс и энергию лидера и команды.
Примеры из практики:
- Измерение энергии/настроения (в определенное время суток, в начале и в конце совещания, при запуске и по завершению проектов и т.д)Для этого можете использовать те же шкалы от 1 до 10, а можете проявить креативность и делать визуальные шаблоны («Смайлики»,«Настроение», «Твоя погода» и т.п.)
- Измерение и визуализация прогресса.Часто в компаниях много уделяют внимания тому, что НЕ получилось. Введите на своих регулярных планерках правила начинать с того, что получилось достичь. Установите дашборд, на котором будет отражаться динамика реализации показателей.
- Ретроспективы - это не просто подведение итогов и тем более, не разбор полетов и поиск виноватых. Это фиксация результатов, которых достигли, выявление факторов успеха, совместное обсуждение и анализ проблем, поиск новых решений или корректирующих инициатив.
- Празднование успеха
В одной компании по недвижимости ударом в колокол принято отмечать сделку.
В другой ценным для сотрудников является совместный обед с собственником.
Есть технологии менеджмента, в которые заложены традиция регулярно отмечать успехи и достижения (как личные, так и профессиональные).
Например, в системе OKR предусмотрено каждую пятницу на всех уровнях компании обсуждать пусть маленькие, но победы сотрудников. Эти ритуалы могут включать традицию неформально принимать в свои ряды новичков, поздравлять с определенными событиями, чествовать за любые заслуги. Ценность еще в том, чтобы люди уходили на выходные в хорошем настроении.
- Встречи по обмену знаниями/ клубные встречи на определенную тему/майнд -группы
- «Разговоры у костра» (неформальное общение)
- Тимбилдинги, спортивные мероприятия, приуроченные к определенным датам в компании
- Совместные обеды/перекусы
- Общие зарядки/медитации/танцевальные разминки/энердажайзеры в перерывы
Культура обратной связи
Как я уже писала, на психологический климат в компании и отношения между сотрудниками влияет то, насколько люди умеют давать и получать обратную связь. Зачастую недовольство друг другом и даже конфликты возникают на этой почве.
Но, к сожалению, этому фактору, не всегда уделяется внимание руководителями. А этому надо сначала обучать, а затем поддерживать как одну и ценностей в компании.
Для чего руководителю и сотрудникамиразвивать навыки обратной связи:
Поэтому, для поддержания высокой мотивации, эффективности и роста сотрудника, важно давать регулярную ОС, которая будет сбалансированной, конструктивной и включать как положительные, так и негативные аспекты работы.
Ключевое правило: хвалим публично, даем критическую обратную связь наедине.
Формат обратной связи в диалоге «на двоих» может структурироваться по следующему алгоритму:
1. Вступление: Начните ОС с признания каких-либо успехов сотрудника и благодарности за его вклад.
2. Контекст: поясните, в чем состояла задача или событие, для которого вы даете ОС. Укажите, какая конкретная ситуация или проект является основой обсуждения.
3. Положительные аспекты: отметьте конкретные факты со ссылкой на качества/ достижения и как они положительно сказались на работе или на команду.
4. Конструктивная критика: Укажите на аспекты работы, требующие улучшения или коррекции. Будьте конкретными и дайте примеры ситуаций или задач, где у сотрудника возникли проблемы.
5. Разработка плана действий: обсудите конкретные шаги, дайте рекомендации , по которым сотрудник может улучшить свою работу.
Спросите, как вы можете помочь в достижении этих улучшений и предложите свою поддержку. 6. Завершение: Подчеркните, что цель ОС - помочь сотруднику развиваться профессионально. Выразите уверенность в его способностях и возможностях для улучшения.
7. Открытость для дальнейшей ОС: Дайте понять, что Вы приглашаете сотрудника делиться своими мыслями или вопросами.
Инструмент для личного тайм менеджмента (познакомьте с ним своих сотрудников)
Вы ведь знаете, что управлять временем невозможно. Тайм менеджмент – это про управление выбором, то есть про расстановку приоритетов.
Как я уже писала, на психологический климат в компании и отношения между сотрудниками влияет то, насколько люди умеют давать и получать обратную связь. Зачастую недовольство друг другом и даже конфликты возникают на этой почве.
Но, к сожалению, этому фактору, не всегда уделяется внимание руководителями. А этому надо сначала обучать, а затем поддерживать как одну и ценностей в компании.
Для чего руководителю и сотрудникамиразвивать навыки обратной связи:
- Для внутреннего стабильного психологического состояния.
- По себе знаю, как можно долго и сложно переживать, если диалог с коллегой вошел в острую эмоциональную фазу из-за того, что я категорично выразила свое недовольство.
- Для правильного понимания сотрудниками, на что надо обратить внимание, чтобы сосредоточиться и в каких областях нужно улучшать свои компетенции.
- Для применения как инструмента мотивации (причем, недорогого для компании).
- Положительная обратная связь с признанием достижений может вдохновить сотрудника и укрепить его приверженность и лояльность компании
- Для развития навыков и профессионального роста. Развивающая обратная связь помогает получать информацию о своих сильных сторонах и областях для улучшения;
- Для проактивного исправления ошибок на ранней стадии, чтобы избежать проблемы от накапливания и усугубления.
Поэтому, для поддержания высокой мотивации, эффективности и роста сотрудника, важно давать регулярную ОС, которая будет сбалансированной, конструктивной и включать как положительные, так и негативные аспекты работы.
Ключевое правило: хвалим публично, даем критическую обратную связь наедине.
Формат обратной связи в диалоге «на двоих» может структурироваться по следующему алгоритму:
1. Вступление: Начните ОС с признания каких-либо успехов сотрудника и благодарности за его вклад.
2. Контекст: поясните, в чем состояла задача или событие, для которого вы даете ОС. Укажите, какая конкретная ситуация или проект является основой обсуждения.
3. Положительные аспекты: отметьте конкретные факты со ссылкой на качества/ достижения и как они положительно сказались на работе или на команду.
4. Конструктивная критика: Укажите на аспекты работы, требующие улучшения или коррекции. Будьте конкретными и дайте примеры ситуаций или задач, где у сотрудника возникли проблемы.
5. Разработка плана действий: обсудите конкретные шаги, дайте рекомендации , по которым сотрудник может улучшить свою работу.
Спросите, как вы можете помочь в достижении этих улучшений и предложите свою поддержку. 6. Завершение: Подчеркните, что цель ОС - помочь сотруднику развиваться профессионально. Выразите уверенность в его способностях и возможностях для улучшения.
7. Открытость для дальнейшей ОС: Дайте понять, что Вы приглашаете сотрудника делиться своими мыслями или вопросами.
Инструмент для личного тайм менеджмента (познакомьте с ним своих сотрудников)
Вы ведь знаете, что управлять временем невозможно. Тайм менеджмент – это про управление выбором, то есть про расстановку приоритетов.
Инструментов для тайм менеджмента - огромное количество. Важно выбирать те, которые заходят лично Вам, а не следовать принципу «А вот такой-то гуру в своей книгу посоветовал», занимаясь при этом насилием над собой.
В моей практике работы с запросом выгорания из-за неэффективного тайм менеджмента для управленцев, очень зашла и дала результаты работа с инструментом «Колесо ролей». Принцип работы с ним такой же как с Колесом баланса (и хорошо дополняет работу с ним).
Только в данном случае вы рисуете свое «Колесо», отражая в секторах свои основные профессиональные и жизненные роли (размеры секторов будут разные в зависимости от того, какие роли у вас сколько времени занимают)
Например, 7 лет назад, когда вопрос с тайм менеджментом и моей неудовлетворенностью текущей ситуацией стоял остро, ключевыми секторами «Колеса» были: Наемный руководитель, Предприниматель, Партнер, Наставник/Бизнес-тренер, Мама и Жена, Ученик. А еще была роль «Прозаседавшийся» (куча совещаний, на которых я должна была быть, отнимало огромное количество времени и нервов).
Затем рисуете другое Колесо ролей, исходя из Вашего желаемого будущего: в каких ролях Вы предпочли бы чаще проживать свою жизнь, исходя из Ваших истинных целей и ценностей.
Может быть Вы вообще захотите попрощаться с ролью Руководитель» и оставить за собой роль «Собственник», или захотите новые роли: «Инвестор», «Ментор», «Путешественник-фрилансер» и т.д. У меня был случай, когда собственница и руководитель компании обнаружила, что 20% времени она проводит в роли «Водитель» (все время за рулем и кого-то или что-то перевозит: себя, детей, бухгалтера, товар, материалы…)
Итак, у вас есть нарисованные колеса «AS IS» (Как сейчас) и «ТО BE» (Как должно быть). Далее, формулируете на этой основе измеримые цели, разрабатываете стратегию их реализации и план конкретных действий.
Вот такой набор практических полезных инструментов получился у меня на основе собственного управленческого и консалтингового опыта (хотя на самом деле, их арсенал гораздо шире). Регулярно знакомлю со своим опытом применения таких инструментов на своем ТГ-канале «Бизнес-лаборатория Ларисы Киселевой».
Уверена, что уже первые действия из перечня возможных решений приведет к том, что читатель (если он руководитель ) поймет, что быть лидером – это не тащить команду за собой с флагом и призывами в руке, а правильно организовать работу команды.
Вопрос ресурсного состояния лидера и команд – это большой пласт систематической и регулярной совместной работы.
В моей практике работы с запросом выгорания из-за неэффективного тайм менеджмента для управленцев, очень зашла и дала результаты работа с инструментом «Колесо ролей». Принцип работы с ним такой же как с Колесом баланса (и хорошо дополняет работу с ним).
Только в данном случае вы рисуете свое «Колесо», отражая в секторах свои основные профессиональные и жизненные роли (размеры секторов будут разные в зависимости от того, какие роли у вас сколько времени занимают)
Например, 7 лет назад, когда вопрос с тайм менеджментом и моей неудовлетворенностью текущей ситуацией стоял остро, ключевыми секторами «Колеса» были: Наемный руководитель, Предприниматель, Партнер, Наставник/Бизнес-тренер, Мама и Жена, Ученик. А еще была роль «Прозаседавшийся» (куча совещаний, на которых я должна была быть, отнимало огромное количество времени и нервов).
Затем рисуете другое Колесо ролей, исходя из Вашего желаемого будущего: в каких ролях Вы предпочли бы чаще проживать свою жизнь, исходя из Ваших истинных целей и ценностей.
Может быть Вы вообще захотите попрощаться с ролью Руководитель» и оставить за собой роль «Собственник», или захотите новые роли: «Инвестор», «Ментор», «Путешественник-фрилансер» и т.д. У меня был случай, когда собственница и руководитель компании обнаружила, что 20% времени она проводит в роли «Водитель» (все время за рулем и кого-то или что-то перевозит: себя, детей, бухгалтера, товар, материалы…)
Итак, у вас есть нарисованные колеса «AS IS» (Как сейчас) и «ТО BE» (Как должно быть). Далее, формулируете на этой основе измеримые цели, разрабатываете стратегию их реализации и план конкретных действий.
Вот такой набор практических полезных инструментов получился у меня на основе собственного управленческого и консалтингового опыта (хотя на самом деле, их арсенал гораздо шире). Регулярно знакомлю со своим опытом применения таких инструментов на своем ТГ-канале «Бизнес-лаборатория Ларисы Киселевой».
Уверена, что уже первые действия из перечня возможных решений приведет к том, что читатель (если он руководитель ) поймет, что быть лидером – это не тащить команду за собой с флагом и призывами в руке, а правильно организовать работу команды.
Вопрос ресурсного состояния лидера и команд – это большой пласт систематической и регулярной совместной работы.
Список литературы:
- Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы / Доминика Деграндис; пер. с англ. М. Чимахидзе – Дорониной – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2020. – 240 с.
- Брайан Стэнфилд. «Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде» (Russian Edition
