Где сливается энергия лидера и команды и что с этим делать
В последние годы, когда негативные события вовлекают в свой круговорот все слои населения, особенно сложно тем, за кем стоят другие люди. Руководителям и лидерам любого уровня (компания/подразделение/команда) особенно непросто. Важно быть в ресурсе и самому лично, и находить силы поддерживать людей, с которыми вместе надо решать задачи и добиваться необходимых результатов. От умения руководителя сохранять самообладание и работоспособность, от его способности организовать, настроить и мотивировать команду зависит выживание всей компании. Особенно это важно сейчас, когда изменения и неопределенность надо уже воспринимать как естественные условия внешней среды.
Будучи управленцем со стажем более 25 лет и занимаясь сейчас бизнес-консалтингом, часто слышу от руководителей такие вопросы: «Откуда брать энергию?», «Как снизить уровень стресса в команде?», «Как поддерживать людей в ресурсном состоянии?, «Как не выгореть самому?». И актуальность таких вопросов понятна. Если у лидера и команды происходит утечка энергии, то падает их работоспособность и мотивация, а с ней - эффективность и результативность работы всей компании. Кроме того, это сопровождается ухудшением коммуникаций между людьми, возникновением конфликтных ситуаций, падением общего духа. И наоборот, уделяя внимание ресурсному состоянию в коллективе, руководитель содействует созданию благополучной среды, рабочей продуктивной атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя в ресурсе выполнять поставленные задачи.
Вариантов работы по сохранению и восстановлению энергии много: от утренних совместных зарядок, медитаций и приглашения шаманов с бубнами (да, и такое бывает) до организации работы внутренней психологической службы.
Но, в этой главе я хочу сделать акцент на системном формировании комфортной среды в компании. Мой опыт работы показывает, что на слив энергии, на самом деле, влияют в большей степени внутренние факторы, чем стрессы от внешних событий. Горящие сроки, срывы контрактов, неэффективные бизнес-процессы, дедлайны, форс-мажоры, претензии клиентов, конфликты между сотрудниками и отделами - главные пожиратели эмоциональных ресурсов в компании. И в таких случаях, требуются другие подходы к проблеме. А если выявить ключевые причины «слива» энергии лидера и команды, то тогда выше вероятность найти нужные решения с меньшими материальными затратами.
Поэтому, здесь я не буду давать рецепты лечения выгорания и техники работы с эмоциональным состоянием людей. Я в своей работе фокусируюсь прежде всего на том, что чтобы предотвратить усталость, стресс и демотивацию членов команды. А чтобы предотвратить – надо знать источники и причины.
Мой опыт сотрудничества с компаниями по обсуждаемому запросу основан на таком алгоритме:
Анализируем текущую ситуацию в компании. Ищем причины стрессов у руководителя и сотрудников. На этом этапе я обычно провожу индивидуальные интервью, обсуждения в небольших группах, коучинговые сессии.
На основе результатов первого этапа исследуем более детально те процессы и ситуации, которые связаны с выявленными причинами.Задача данного этапа - найти первоисточники, которые ведут к стрессам и сливам энергии (как на уровне команды, так и на уровне компании), с которыми необходимо начинать работу в первую очередь.При этом важно проводить исследования не только на том уровне, где мы обнаружили причины, но и на предшествующих этапах и в надсистеме.Этому способствуют такие инструменты как «Карта пути сотрудника (EJM)» и метод ТРИЗ «Системный оператор».
В зависимости от выявленных корневых причин стресса выбираем соответствующие способы решения проблем.
На основе своего собственного опыта работы с компаниями я могу выделить 5 внутренних первопричин слива энергии в компании.
А) Если первоисточник - на уровне собственников и системы менеджмента, то начинаем с индивидуальной работы с первыми лицами. Например, нередко в компании, где разногласия и отсутствие границ ответственности между собственниками или внутри ТОП-команды, всегда переносятся на систему управления и бизнес-процессы и вызывают беспорядок и стрессы на следующих нижележащих уровнях.
Б) Очень часто «пожиратели энергии» связаны с неэффективным тайм-менеджментом (как на уровне первых лиц, так и в целом, в компании) Внешний признак – в компании не сдаются в срок проекты, вовремя не решаются задачи, наблюдается тенденция перекладывания ответственности, неконструктивные коммуникации. Последствия - хронический стресс людей. В данном случае надо выявить «расхитителей» времени и направить усилия на правильное планирование, разделение зон ответственности, правильное распределение нагрузки, оптимизацию бизнес-процессов. Во второй части главы – чуть более подробно раскрываю эту тему и делюсь инструментом для личного тайм-менеджмента «Колесо ролей».
В) Несогласованность и рассинхрон в ценностях, целях, бизнес-процессах по вертикали (между руководством и сотрудниками) и горизонтали (между отделами и отдельно взятыми людьми) вызывают сопротивление и неэффективные коммуникации. А они, в свою очередь, порождают сбои в единой цепочке бизнес-процессов и даже могут вызвать конфликты, которые иногда тянутся годами (например, вечный спор «кто виноват» между отделами маркетинга и продаж).
Чтобы предотвратить данные последствия, руководителю важно превратить сотрудников в своих союзников и партнеров. Инструменты фасилитации при проведении совещаний и рабочих встреч помогают наладить конструктивное общение, вовлечь персонал в обсуждение целей и бизнес-задач, повысить их мотивацию. Хорошую помощь для формирования корпоративной культуры и поддерживающей среды сослужат традиции и ритуалы в компании. Во второй части главы я привожу кейсы проведения фасилитационных встреч в компаниях и примеры возможных ритуалов.
Г) Директивность и авторитарность первого лица может быть демотиватором как для сотрудников, так и источником стресса для самого руководителя.
Будучи какое-то время таким руководителем («красным» по модели спиральной динамики), четко понимаю, что такой стиль руководства не способствует атмосфере позитива в компании. Единоличное принятие решений, спускание задач сверху, микроменеджмент, непринятие других точек зрения отрицательно сказываются на настроении и лояльности персонала. Да и самому руководителю быть в такой роли непросто. Ведь в таких случаях трудно доверять и делегировать. Приходится весь груз ответственности брать на себя, что тоже не добавляет энергии.
Д) Нездоровый психологический климат в компании – фактор, который не просто снижает уровень энергии, а является причиной заболеваний и увольнений сотрудников. Это может быть следствием того, что описано выше, а может быть первоисточником, возникшим по другим причинам.
В своей практике видела, как это было связано с отдельными токсичными личностями, непрозрачными правилами, двойными стандартами, семейными отношениями, выделением со стороны руководства «любимчиков» и т.д. Сюда же можно добавить неумение давать и принимать обратную связь. Тут могут быть две крайности – или умалчивать неудовлетворенность работой друг друга или постоянно критиковать за это и предъявлять претензии. Об обратной связи – также во второй части главы.
Про расхитителей времени
Автор книги «Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы» Доминика Деграндис выделяет пять ключевых расхитителей времени в компании:
1) Слишком большой объём незавершённых задач 2) Неизвестные зависимости (наш результат зависит от результатов других людей и факторов) 3) Незапланированная работа (прилетающие новые задачи и задачки) 4) Конфликтующие приоритеты («Важно ВСЕ!») 5) Заброшенная работа
И эти факторы - не только пожиратели времени! Они ещё и убийцы энергии сотрудников.
Опираясь на результаты индивидуальных интервью перед командными сессиями, привожу расширенный список причин, которые обуславливают потери времени и энергии людей.
На уровне команды:
Неправильно распределенная нагрузка, ответственность
Неумение делегировать
Часто отвлекают от работы другими задачами - невозможно сосредоточиться
Часто переключение контекстов
Хаос в коммуникациях (чаты , непрочитанные и неотвеченные сообщения)
Конфликтующие приоритеты (все задачи приоритетны)
Слишком много встреч
Нет времени для совершенствования внутренних процессов (тиражирование и масштабирование проблем)
Слишком много разных инструментов, каналов коммуникаций, форм, платформ...
Лишний перфекционизм руководителя или отдельного члена команды
Монотонность, однообразие, рутина
На уровне компании:
Недостаточное обеспечение ресурсами
Медленные согласования
Нет видимости и прозрачности
Непредсказуемая работа
Проблемы осознаются и признаются с опозданием
Простые задачи и требования всегда усложняются
Запоздалая обратная связь от Заказчика
Что делать с этим длинным списком? Проведите цикл рабочих встреч под общим названием «Как нам избавиться от расхитителей времени» и каждый из перечисленных тезисов ставьте во главу обсуждения с командной в виде вопроса, который начинается «Что нам необходимо делать, чтобы…»: - Что нам необходимо делать, чтобы правильно распределять нагрузку? - Что нам необходимо делать, чтобы в компании ускорить согласование документов? - Что нам необходимо делать, чтобы повысить эффективность деловых коммуникаций? И т.д.
Не надо хвататься сразу за все? Приоритизируйте эти списки и начните обсуждать план действий по самому актуальному и больному для всех вопросу.
Итак, я перешла ко второй части главы – описанию инструментов из серии «Бери и делай».
Все эти инструменты объединены одним глаголом «Вовлекайте!».
Вовлекайте сотрудников в совместные обсуждения и совместную деятельность по решению бизнес-задач. Я не про то, чтобы плодить кучу неэффективных совещаний, которые тоже стоят в ряду расхитителей времени и энергии. Я про рабочие встречи в атмсфере доверия, открытости и безопасности.
Какие темы точно важно обсудить в любой компании для продуктивной работы и эффективных коммуникаций без стрессов:
наши ценности: что для нас важно?
смыслы: зачем мы вместе? на кого мы влияем/повлияем? как? в чем результат нашего влияния?
информация: что мы знаем? что нам еще необходимо знать?
успех: что мы будем считать успехом проекта? личным успехом? успехом команды?
провал: что для нас будет неудачей? последствиями? что делать для предотвращения рисков? лично каждому? команде?
наши роли/зоны ответственности (что делает каждый в отдельности и что делаем мы вместе)
наши коммуникации: для чего, где, по каким вопросам и как общаемся?
наши правила/договоренности
принятие решений: кто, когда и каким образом принимает решение?
обратная связь: когда, кто, кому, как дает? что с ней делаем?
решение проблем: к кому и по какому вопросу обращаемся? как решаем?
Лучше всего для проведения таких встреч использовать инструменты командного коучинга и фасилитации. К слову сказать, «facilitate» (в переводе «облегчать», «упрощать», «содействовать») дает понимание ключевой пользы этой технологии для группового обсуждения. В последние годы появился термин «фасилитирующее лидерство» как один из современных и распространенных стилей управления командами. Суть его заключается в том, что руководители максимально вовлекают своих сотрудников в обсуждение вопросов и принятие решений.
Кейс: проведение встречи по обсуждению целей компании Примечание:
Данная встреча подразумевает, что ранее уже были подведены итоги прошедшего периода.
Очень хорошо, если у участников встречи есть возможность предварительно или на встрече ознакомиться с материалами, которые подготовило руководство (тезисы доклада, презентация, другие документы)
Это обсуждение может быть не только отдельной встречей, но и частью стратегической сессии
Вводный этап («разогрев») 1 этап. Выступление /презентация первого лица, которое содержит информацию с измеримыми целями компании, их обоснованием и стратегией достижения (не более 20 мин).
2 этап. На листе флипчарта модератор/фасилитатор встречи рисует три шкалы с метками от 1 до 10 и для каждой из них записывает вопросы:
- Насколько мне понятны цели компании? - Насколько меня это вдохновляет? - Насколько это реалистично?
Каждому участнику встречи предлагается ответить на каждый вопрос, поставив на трех стикерах соответствующие баллы (от 1 до 10) и разместив их в соответствующих местах на шкалах.
3 этап. Далее участники встречи индивидуально пишут на стикерах ответ ына следующий вопрос: Какие вопросы важно обсудить, чтобы продвинуться по шкалам к отметкам «10»?
4 этап. Вопросы выклеиваются участниками на лист флипчарта, озвучиваются одним из участников, объединяются в группы по общим смыслам/темам.
5 этап. Первое лицо и другие руководители отвечают на часть вопросов, на которые важно ответить «здесь и сейчас». Для ответов и обсуждения других вопросов определяются время и канал коммуникации.
7 этап. Руководство компании подводит итоги встречи и сообщает о действиях, которые будут предприняты по итогам обсуждения.
Результат такой встречи: - руководство получает понимание, насколько команда принимает поставленные цели и замотивировано их реализовывать. - сотрудники информированы о том , к чему стремится компания, осознают, как их личный вклад в компанию влияет на достижение целей компании и собственных личных целей
В идеальном варианте (для этого требуется определенная зрелость руководителя и помощь фасилитатора) сценарий встречи предусматривает после этапа 5. проведение этапа обсуждения вопросов и генерации идей для последующего внедрения. Тогда в результате встречи могут появиться корректировки целей и/или новые решения для их реализации. По итогам таких встреч меняется мотивация и ответственность сотрудников, так как принятые в совместных обсуждениях решения уже не воспринимаются как навязанные сверху. А человек, чья идея или мнение были приняты для последующего внедрения, сам принимает на себя ответственность за реализацию данного решения.
Кейс: проведение встречи по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников За основу этой встречи вы можете взять этапы 1-5 из предыдущего кейса. К нему важно добавить важный этап по синхронизации целей компании и личных целей сотрудников. Почему это важно? Когда озвучиваются цели компании (особенно через финансовые показатели), у сотрудников непременно в голове возникают мысли «Ну, понятно, зачем собственнику это нужно. Прибыль в его карман уйдет и его выгода понятна. А нам то что из этого?» Поэтому очень важно помогать персоналу понимать его личную выгоду от вложения его усилий в деятельность компании. Что изменится в их жизни при достижении целей компании. Некоторые руководители ошибочно думают, что сотрудники работают только из-за зарплаты. И даже если это так, неплохо бы знать, какие потребности они удовлетворяют благодаря заработанным средствам.
Итак, на одном из этапов стратегических сессий я как фасилитатор прошу участников дать ответы на вопросы: «Какие изменения в моей жизни произойдут благодаря тому, что компания достигнет этих целей?» Почему это важно лично для меня?».
Участники пишут эти ответы анонимно на карточках и выклеивают на общий лист флипчарта. Потом организуется общее обсуждение и сверка с возможностями и ресурсами компании и людей. Могу вас уверить что люди пишут много чего, помимо «повышение личного дохода».
Дополнительный результат от такого этапа встречи: - руководство получает понимание, насколько люди лояльны к компании и ощущают себя ее частью - раскрывается более полно картина индивидуальных мотивов людей (на основе чего можно разрабатывать систему нематериального стимулирования. - сотрудники понимают прямую взаимосвязь между целью компании и своими «хотелками» и становятся более вовлеченными в целом в дела компании.
Кейс: встреча с командой в связи с введением санкций
Хочу познакомить вас с универсальным инструментом для проведения диалогов и групповых обсуждений. Он будет вам полезен как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни. Особенно он может в пригодиться в ситуациях, когда у людей возникает сопротивление к новшествам и изменениям, повышается тревожность и беспокойство и-за чего-либо, в спорных и предконфликтных ситуациях.
Речь идет об инструменте «ОРИП» (метод сфокусированной беседы). В основе названия - аббревиатура 4-х слов, описывающих 4 уровня восприятия и взаимодействия с миром 1. Объективный: на этом уровне мы оперируем только фактами на основе восприятия мира нашими органами чувств: что видим, слышим, какие вкусы и запахи ощущаем. Поэтому в беседе в вопросах опираемся только на конкретные факты. 2. Рефлексивный: здесь говорим про эмоции и чувства, которые испытываем в ответ на то, что слышим, видим, читаем (факты). На этом уровне хорошо заходят метафоры и ассоциации. 3. Интерпретативный: это про то, как интерпретируем эти факты и эмоции, какие выводы из этого делаем. Тут еще важно поговорить про смыслы, важность обсуждаемого, проанализировать последствия. 4. Проектирование действий или уровень принятия решения: подводим беседу к завершению обсуждением действий, которые важно предпринять в соответствии с тем, к чему пришли на предыдущем уровне беседы.
Любую беседу встречу можно выстраивать по алгоритму, задавая последовательно вопросы, соответствующие этим четырем уровням.
Один из кейсов: встреча с командой в дни введения первых санкций после начала СВО
Атмосфера тревожная. В кулуарных обсуждениях преобладают эмоции. Вопросы : «Что теперь будет? Что теперь делать?». В таких ситуациях очень важно не оставлять команду наедине с самими с собой, как бы трудно не было первому лицу. Мы с руководителем собрали организовали встречу со всеми сотрудниками. Важно было вместе обсудить не столько саму ситуацию, а ее последствия для компании, чтобы выработать план первоочередных действий.
Встречу провели, последовательно задавая вопросы: Вопрос 1 -го уровня («О»): Что конкретно вы слышите, видите? Из каких источников получаете информацию? Участники встречи на этом этапе должны были приводить конкретные факты, без проявления эмоций.
Вопрос 2 -го уровня («Р»): Как вы к этому относитесь? Что чувствуете при этом? Что вызывает наибольшие опасения, страхи? Как вы к этому относитесь? Насколько этой информации доверяете? Насколько считаете, что эти события повлияют на нашу компанию? Вопрос 3 -го уровня («И»): Что это для нас? Какие могут быть последствия? Что является угрозами? А если посмотреть на это с точки зрения новых возможностей? Каких новых идей требуют происходящие события от нас? Вопрос 4 -го уровня («П»): Какие конкретные действия в связи с этим нам надо предпринять?
Кейс: мозговой штурм с ТОП-командой по обсуждению вопроса «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений»
Контекст: В компании собственниками был взят курс на масштабирование. Был назначен новый генеральный директор, который сформировал новую ТОП-команду. Но, в первый год их работы они столкнулись с тем, что персонал компании, привыкший к прежнему укладу и постановке дел, не особо горит желанием внедрять задуманные новшества и даже сопротивляется.
Революционным путем («Уволить всех!») идти они не хотели. Были обученные и понимали, что сопротивление – это нормальная реакция на внедрение изменений. Главное - подход к людям.
Меня попросили фасилитировать мозговой штурм, ключевой вопросом которого звучал так: «Что делать, чтобы снизить сопротивление сотрудников при внедрении изменений».
Участниками стали вся ТОП-команда компании, руководители отделов и направлений и лояльные к компании сотрудники, пользующиеся авторитетом коллег.
Я предложила взять за основу для обсуждения модель изменений Курта Левина и участники распределились по трем группам в соответствии с тремя стадиями:
Размораживание (подготовка к внедрению изменений)
Движение (внедрение изменений)
Замораживание (закрепление внедрённых изменений)
Сначала группы генерировали идеи в своих группах, а потом обсуждались и дорабатывались с участием других членов команды. Думаю, читателям будет полезно познакомиться с результатами мозгового штурма:
На этапе «Размораживание»:
Показать сотрудникам в цифрах текущее состояние дел, аргументировать необходимость изменений
Показать убедительные кейсы провалов и неудач в компании, из-за которых необходимы нововведения
Показать командные и личные выгоды, которые получает компания и сотрудники по результатам внедренных изменений
Привести истории успеха других компаний и результаты успешного внедрения новшеств
Провести совместную рабочую встречу по обсуждению рисков и проблем, актуализировать проблемы как зоны роста
Провести деловую игру, в результате которой они осознают полезность внедряемых изменений
Показать дорожную карту внедрения изменений для снятия неопределенности и тревоги с сотрудников
Определить тестовую группу из сотрудников, поддерживающих изменения, которая будет внедрять изменения и покажет историю успеха нововведений
На этапе «Движение»:
Декомпозировать процесс внедрения изменений до маленьких понятных шагов
До каждого сотрудника доступно донести: что и как делать, каким должен быть результат. Уточнять, как понято, какие есть сложности
Распределить зоны ответственности и обязанности между сотрудниками
Определить дополнительные показатели при процессе внедрения с привязкой к системе материального стимулирования
Получить MVP (минимальный жизнеспособный продукт) и показать успешность его и полезность для большинства
При появлении первых результатов показать ценность для сотрудников, озвучивать выгоды
Обучение сотрудников компетенциям, необходимым для внедрения изменений
Вести индивидуальную разъяснительную работу с сотрудниками
Внедрить процесс геймификации (определить номинации, устроить соревнование)
Проводить ежедневные рабочие встречи - мини-планерки («Что сделано? Что получилось? Какие были трудности и какая помощь нужна?)
Руководитель (лидер команды) показывает личным примером включённость в процесс внедрения изменений
На этапе «Замораживание»
Провести финальную презентацию, показать в цифрах эффективность внедрения новшества и полученные выгоды для компании и сотрудников
Визуальная фиксация внедренных изменений и полученных и далее получаемых результатов и эффектов от внедрения изменений для постоянного напоминания
Зафиксировать то, к чему больше не вернемся
Провести неформальное корпоративное мероприятие (отпраздновать успех)
Публично отметить/поблагодарить/наградить активно участников процесса внедрения
Оформить «Доску почета»
Внедрить дополнительные KPI / показатели c привязкой к ЗП сотрудника для закрепления изменений
Разработать необходимые новые регламенты, стандарты под внедренные изменения
Разработать процесс контроля за соблюдением новых бизнес-процессов, выявлять и индивидуально работать с саботажниками.
Традиции и ритуалы в компании
Они могут иметь разные цели. Сотрудники компании сами договариваются, в каких ситуациях и зачем это нужно. Так как мы здесь держим фокус на том, что помогает сохранять ресурс и энергию лидера и команды.
Примеры из практики:
Измерение энергии/настроения (в определенное время суток, в начале и в конце совещания, при запуске и по завершению проектов и т.д)Для этого можете использовать те же шкалы от 1 до 10, а можете проявить креативность и делать визуальные шаблоны («Смайлики»,«Настроение», «Твоя погода» и т.п.)
Измерение и визуализация прогресса.Часто в компаниях много уделяют внимания тому, что НЕ получилось. Введите на своих регулярных планерках правила начинать с того, что получилось достичь. Установите дашборд, на котором будет отражаться динамика реализации показателей.
Ретроспективы - это не просто подведение итогов и тем более, не разбор полетов и поиск виноватых. Это фиксация результатов, которых достигли, выявление факторов успеха, совместное обсуждение и анализ проблем, поиск новых решений или корректирующих инициатив.
Празднование успеха
В разных компаниях есть свои способы отмечать победы. В одной компании по недвижимости ударом в колокол принято отмечать сделку. В другой ценным для сотрудников является совместный обед с собственником. Есть технологии менеджмента, в которые заложены традиция регулярно отмечать успехи и достижения (как личные, так и профессиональные). Например, в системе OKR предусмотрено каждую пятницу на всех уровнях компании обсуждать пусть маленькие, но победы сотрудников. Эти ритуалы могут включать традицию неформально принимать в свои ряды новичков, поздравлять с определенными событиями, чествовать за любые заслуги. Ценность еще в том, чтобы люди уходили на выходные в хорошем настроении.
Встречи по обмену знаниями/ клубные встречи на определенную тему/майнд -группы
«Разговоры у костра» (неформальное общение)
Тимбилдинги, спортивные мероприятия, приуроченные к определенным датам в компании
Совместные обеды/перекусы
Общие зарядки/медитации/танцевальные разминки/энердажайзеры в перерывы
Культура обратной связи Как я уже писала, на психологический климат в компании и отношения между сотрудниками влияет то, насколько люди умеют давать и получать обратную связь. Зачастую недовольство друг другом и даже конфликты возникают на этой почве. Но, к сожалению, этому фактору, не всегда уделяется внимание руководителями. А этому надо сначала обучать, а затем поддерживать как одну и ценностей в компании.
Для чего руководителю и сотрудникамиразвивать навыки обратной связи:
Для внутреннего стабильного психологического состояния.
По себе знаю, как можно долго и сложно переживать, если диалог с коллегой вошел в острую эмоциональную фазу из-за того, что я категорично выразила свое недовольство.
Для правильного понимания сотрудниками, на что надо обратить внимание, чтобы сосредоточиться и в каких областях нужно улучшать свои компетенции.
Для применения как инструмента мотивации (причем, недорогого для компании).
Положительная обратная связь с признанием достижений может вдохновить сотрудника и укрепить его приверженность и лояльность компании
Для развития навыков и профессионального роста. Развивающая обратная связь помогает получать информацию о своих сильных сторонах и областях для улучшения;
Для проактивного исправления ошибок на ранней стадии, чтобы избежать проблемы от накапливания и усугубления.
Поэтому, для поддержания высокой мотивации, эффективности и роста сотрудника, важно давать регулярную ОС, которая будет сбалансированной, конструктивной и включать как положительные, так и негативные аспекты работы. Ключевое правило: хвалим публично, даем критическую обратную связь наедине.
Формат обратной связи в диалоге «на двоих» может структурироваться по следующему алгоритму: 1. Вступление: Начните ОС с признания каких-либо успехов сотрудника и благодарности за его вклад. 2. Контекст: поясните, в чем состояла задача или событие, для которого вы даете ОС. Укажите, какая конкретная ситуация или проект является основой обсуждения. 3. Положительные аспекты: отметьте конкретные факты со ссылкой на качества/ достижения и как они положительно сказались на работе или на команду. 4. Конструктивная критика: Укажите на аспекты работы, требующие улучшения или коррекции. Будьте конкретными и дайте примеры ситуаций или задач, где у сотрудника возникли проблемы. 5. Разработка плана действий: обсудите конкретные шаги, дайте рекомендации , по которым сотрудник может улучшить свою работу. Спросите, как вы можете помочь в достижении этих улучшений и предложите свою поддержку. 6. Завершение: Подчеркните, что цель ОС - помочь сотруднику развиваться профессионально. Выразите уверенность в его способностях и возможностях для улучшения. 7. Открытость для дальнейшей ОС: Дайте понять, что Вы приглашаете сотрудника делиться своими мыслями или вопросами.
Инструмент для личного тайм менеджмента (познакомьте с ним своих сотрудников) Вы ведь знаете, что управлять временем невозможно. Тайм менеджмент – это про управление выбором, то есть про расстановку приоритетов.
Инструментов для тайм менеджмента - огромное количество. Важно выбирать те, которые заходят лично Вам, а не следовать принципу «А вот такой-то гуру в своей книгу посоветовал», занимаясь при этом насилием над собой. В моей практике работы с запросом выгорания из-за неэффективного тайм менеджмента для управленцев, очень зашла и дала результаты работа с инструментом «Колесо ролей». Принцип работы с ним такой же как с Колесом баланса (и хорошо дополняет работу с ним). Только в данном случае вы рисуете свое «Колесо», отражая в секторах свои основные профессиональные и жизненные роли (размеры секторов будут разные в зависимости от того, какие роли у вас сколько времени занимают) Например, 7 лет назад, когда вопрос с тайм менеджментом и моей неудовлетворенностью текущей ситуацией стоял остро, ключевыми секторами «Колеса» были: Наемный руководитель, Предприниматель, Партнер, Наставник/Бизнес-тренер, Мама и Жена, Ученик. А еще была роль «Прозаседавшийся» (куча совещаний, на которых я должна была быть, отнимало огромное количество времени и нервов). Затем рисуете другое Колесо ролей, исходя из Вашего желаемого будущего: в каких ролях Вы предпочли бы чаще проживать свою жизнь, исходя из Ваших истинных целей и ценностей. Может быть Вы вообще захотите попрощаться с ролью Руководитель» и оставить за собой роль «Собственник», или захотите новые роли: «Инвестор», «Ментор», «Путешественник-фрилансер» и т.д. У меня был случай, когда собственница и руководитель компании обнаружила, что 20% времени она проводит в роли «Водитель» (все время за рулем и кого-то или что-то перевозит: себя, детей, бухгалтера, товар, материалы…) Итак, у вас есть нарисованные колеса «AS IS» (Как сейчас) и «ТО BE» (Как должно быть). Далее, формулируете на этой основе измеримые цели, разрабатываете стратегию их реализации и план конкретных действий.
Вот такой набор практических полезных инструментов получился у меня на основе собственного управленческого и консалтингового опыта (хотя на самом деле, их арсенал гораздо шире). Регулярно знакомлю со своим опытом применения таких инструментов на своем ТГ-канале «Бизнес-лаборатория Ларисы Киселевой».
Уверена, что уже первые действия из перечня возможных решений приведет к том, что читатель (если он руководитель ) поймет, что быть лидером – это не тащить команду за собой с флагом и призывами в руке, а правильно организовать работу команды. Вопрос ресурсного состояния лидера и команд – это большой пласт систематической и регулярной совместной работы.
Список литературы:
Визуализируйте свою работу. Как выявить расхитителей времени и оптимизировать процессы / Доминика Деграндис; пер. с англ. М. Чимахидзе – Дорониной – М.: Манн, Иванов и Фербер. 2020. – 240 с.
Брайан Стэнфилд. «Искусство сфокусированной беседы: 100 способов доступа к групповой мудрости в рабочей среде» (Russian Edition