Как вовлечь сотрудников в реализацию целей компании для достижения результат
«Что делать с персоналом? Учить, лечить и мочить по рекомендации Максима Батырева?» (имея ввиду слова из его книги "45 татуировок менеджера")» – не первый раз такой вопрос мне задают руководители компаний. Лет 10 назад я бы выразила полное согласие и ответила «Да». Но, времена меняются. Люди тоже. На смену поколению «Х» пришли «Y» и «Z». И то, что раньше в управлении компанией работало, перестает быть эффективным. И мой директивный и ручной стиль руководства персоналом в какой-то момент стал давать сбои. Ведь, чем больше мы давим на других, тем больше получаем сопротивление (третий закон Ньютона работает и в отношениях между людьми). Просто, оно часто бывает скрытым. И проявляется в молчаливом саботаже задач, безответственном отношении, равнодушии к делам компании. Найти «золотую середину» крайне сложно. Имея управленческий стаж более 25 лет и 10 лет сотрудничества с первыми лицами компаний, не понаслышке знаю об этой проблеме.
Собственники и первые лица компаний разрабатывают стратегии, формулируют цели, ставят планы перед своими сотрудниками. Но, при этом регулярно жалуются на равнодушие, пассивность, безынициативность и даже сопротивление сотрудников, что тормозит достижение поставленных задач. И все они мечтают о том, чтобы подчиненные относились к своей компании, как к своей, с энтузиазмом и ответственно выполняли свои обязанности и достигали необходимых результатов. Большинство запросов, c которыми ко мне приходят в бизнес-консалтинг, связаны с повышением эффективности их бизнеса на этапах проста и масштабирования, когда ручной стиль управления персоналом перестает давать результат. Почему зачеркнула слово «управление»? Для меня этот глагол более уместен в случае взаимодействия человека и машины и ассоциируется с тем, что руководитель рассматривает подчиненного как инструмент достижения целей компании. Поэтому более уместным считаю словосочетание «руководство персоналом». С каких бы ответов на мой первый вопрос «Что такое происходит у вас, что привело Вас ко мне?» ни начали говорить руководители, практически всегда мы приходим к обсуждению темы персонала, точнее темы безынициативности, низкой мотивации, вовлеченности и удержания персонала. И я люблю в таких случаях перефразировать цитату Коко Шанель «Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, начните делать то, что никогда не делали». То есть, если Вы, как руководитель, не получаете желаемого результата старыми способами, начните делать что-то по-другому. Осваивайте новые подходы в работе с сотрудниками. Поэтому, дополнительным четвертым глаголом к упомянутым рекомендациям Комбата, я ставлю «Вовлекать!». Что лично я понимаю под этим словом? Это значит важно уже не просто стимулировать сотрудников с помощью разных схем мотивации выполнять хорошо свои обязанности и быть лояльным к компании. Это значит – предпринимать действия, чтобы люди были небезразличными в целом к делам компании, стремились выйти за рамки своих должностных функций, проявляли инициативу и творчество к решению поставленных задачи и прилагали больше усилий для достижения целей, движимые интересом к работе из внутренних побуждений. Кто-то сейчас скептически ухмыльнется. Прекрасно понимаю, что до сих пор, во многих «российских компаниях «кнут и пряник» – главные рычаги в руководстве персоналом. Но, я вижу много и других примеров. И радуюсь, что хоть и медленно, но происходит процесс трансформации стиля работы с людьми.
Резко повысившийся спрос на стратегические сессии в компаниях и организациях доказывают стремление собственников и ТОП-менеджеров уже не в одиночку решать важные вопросы развития, а вовлекать в обсуждение сотрудников следующих ниже стоящих уровней.
Ведь вовлечение людей в такие встречи – это признание в них партнеров, а не винтиков в системе зарабатывания прибыли. Еще это вера в силу коллективного разума и доверие к тем, кто на местах может знать больше и глубже. Кроме того, для сотрудников – это одновременно и признание важности их мнения, и взятие в том числе на себя ответственности за высказанные предложения. Давно известно, что с большим энтузиазмом реализуются собственные идеи, а не навязанные сверху.
Кстати, про стратегические сессии. Конечно, у меня, как у профессионального фасилитатора и ведущего стратегических сессий, всплеск спроса на них должен вызывать бурю восторга. Но нет, коллеги. Тут тоже все непросто. И проблема, которую я сейчас озвучу может скоро привести к отторжению данного формата работы с персоналом. Уже сейчас от некоторых компаний я слышу «Ваши стратсессии неэффективны».
О, да! Сколько красиво сформулированных целей осталось на бумаге. Вдохновляющие стратегические сессии, заряженные на них энергией сотрудники, ожидания изменений с началом следующего года, надежды на новые результаты… Но, увы… Далеко не у всех случается переход от стратегии к тактическим действиям. Проблема не в самой стратсессии. Главное – то, что должно происходить в компаниях после них. Но начинается новая неделя. Операционка снова всех поглощает сверху донизу. Тушение пожаров продолжается. Не до стратегии. «Нам бы день простоять и ночь продержаться» (фраза из книги А. Гайдара)
Я несколько раз сама отказывалась от проведения повторных стратсессий в компаниях. Знаете, почему? Ответы на вопросы, которые я задавала, меня не устраивали в плане внедрения результатов сессии. Все проекты изменений в этих компаниях поглотил песок рутины. Возвращаться в этот коллектив и смотреть снова этим людям (участникам сессии) в глаза я не могла бы без стыда. Они больше не поверят ни мне, ни тем, кто сессию уже ранее организовал. Мой вклад и работа участников сессии были обесценены. Не однажды на интервью перед сессией мне говорили: «Да, что изменится после этих стратссессий. Посидим, поговорим, опять обсудим то, что много раз уже обсуждали. А дальше все будет как раньше». А руководитель потом недоумевает, почему же сотрудники равнодушны к делам компании и не бегут вприприжку с горящими глазами реализовывать его амбициозные цели.
Чтобы действительно вовлечь сотрудников в реализацию целей, надо настраиваться на постепенный, длительный во времени процесс. А стратсессия – это только начало длинного пути. Важно запустить , настроить и внедрить систему реализации стратегии. Прежде чем перейти к описанию шагов и инструментов для формирования системы реализации стратегии, перечислю ключевые причины, которые не способствуют тому, чтобы сотрудники были замотивированы и вовлечены в реализацию целей компании. Считаю, что мне можно доверять, учитывая, мой собственный управленческий стаж (а он более 25 лет) и 10-летний консалтинговый опыт сотрудничества с первыми лицами и командами компаний из разных отраслей.
Почему сотрудники плохо вовлекаются в реализацию целей компании:
Первые три и последние два пункта соответствуют цитате, которую приписывают Друкеру (но точно не установлено) «Культура съест стратегию на завтрак»:
Люди не понимают смыслов деятельности компании и смыслов собственной деятельности (Цель про «заработать», которая транслируется сверху вниз, не дает ответа на вопрос про смыслы «ЗАЧЕМ» и не дает необходимой энергии и вдохновения).Помните притчу про прохожего, который шел мимо строящегося здания и на вопрос «А что вы делаете?», получил три разных ответа: «Таскаю кирпичи», «Зарабатываю на жизнь», «Строю храм»).
В компании на уровне разных уровней компании и отдельных людей расходятся ключевые принципы и ценности. А для достижения общих целей нужен общий «клей» в виде ответов на вопрос «Что нам важно? И что нас объединяет?».К примеру, не каждый человек примет правила агрессивных продаж и втюхивания некачественного продукта.
У сотрудников нет видения будущего компании. Одним из ТОП-критериев выбора работодателя является стабильность компании. Без понимания, куда двигается компания и к чему стремится, трудно ощущать уверенность в завтрашнем дне.
Компания не отслеживает тренды и медленно реагирует на изменения внешней среды. Сотрудники всегда будут сравнивать свою компанию с аналогичными на рынке и присматривать «запасной аэродором» на случай, если будут видеть, что конкуренты впереди на шаг в продуктах, технологиях, сервисах, бизнес-процессах и т.д.
Сотрудникам неизвестны верхнеуровневые цели компании или они не аргументированы. Особенно это касается цифровых значений (непонятна логика, на чем они основаны). Система целей и задач не прозрачна и не открыта для ознакомления.
Цели и стратегия их достижения обсуждаются только на уровне ТОП-команды, а далее просто доводятся до сведения «низов» (или вообще не доводятся). Цели компании не синхронизированы с целями сотрудников.
У целей и задач нет количественных метрик («Как поймем, что цель/задача реализованы?»)
У целей и задач нет конкретных ответственных или ответственность размытая (к примеру, назначается отдел). Это влечет кивание друг на друга в случае невыполнения планов.
Между целями подразделений и отделов нет синхронизации и согласования. Это сказывается не только на реализации целей, но и становится причиной сложностей в коммуникациях и конфликтных ситуаций.
Система материального и нематериального стимулирования не совершенна и не учитывает вклада сотрудника на трех уровнях компании (должность-отдел-компания)
Не обосновывается связь индивидуальных показателей эффективности сотрудников с целями компании. Поэтому, сотрудник сфокусирован на выполнении только собственных KPI.
Не разработана система реализации целей и задач одновременно на вертикальном и горизонтальном уровнях компании, не запущен механизм регулярных действий (хотя бы постоянных рабочих встреч «план-факт-корректировка»). Нет визуализации прогресса реализации целей и результатов деятельности.
Совещания и рабочие встречи непродуктивны и неэффективны. Формат их проведения не способствуют активному вовлечению участников в обсуждение и совместных поиск идей и решений.
В компании нет культуры давать и принимать обратную связь (касается всех уровней). Неудобные точки зрения и высказывания не приветствуются.
В компании ругают и критикуют чаще, чем хвалят. Нет культуры и ритуалов отмечать успех, благодарить друг друга и праздновать достижения.
Если брать каждый пункт в этом списке по отдельности, то по каждому из них можно набросать много идей для на вопрос «А что делать, чтобы…»
Ключевые рекомендации руководителям компаний и подразделений:
Больше и чаще общайтесь с персоналом, обсуждая с ними не только их конкретные задачи, но и верхнеуровневые темы: смыслы, ценности, видение, стратегию компании.
Делайте сшивку целей компании с личными целями сотрудников. Показывайте людям возможности достижения личных целей с помощью компании.
Внедрите прозрачную и открытую систему прогресса достижения целей и задач через их оцифровку и постоянный мониторинг (с уровня компании до личных показателей эффективности сотрудников)
Фокусируйтесь на достижениях, а не на неудачах людей. Признавайте заслуги и благодарите друг друга.
Cоздайте атмосферу для безопасного обмена мнениями, разными точками зрения, конструктивной обратной связи.
Настройте систему регулярных рабочих встреч с разной длительностью и регулярностью под разные задачи (от ежедневных 5-минуток до ежегодных стратсессий).
Что даст в итоге повышение вовлеченности сотрудников реализацию целей и задач компании конкретно для собственника и руководителя:
повысит эффективность компании в целом
облегчит процесс делегирования и выхода из операционной деятельности
даст возможность сосредоточиться на стратегически важных для руководителя вещах, а не разрываться на кучу больших и малых задач
повысит авторитет и уважение среди персонала, что укрепит имидж и бренд комапнии как работодателя
Описанные подходы уже доказали свою эффективность как в больших, так и малых компаниях. Но, чтобы они работали, важна определенная зрелость руководителя. Это точно не для консервативных и директивных руководителей, которым проще спускать задачи сверху и применять привычные методы кнута и пряника. И важно понимать, что это не быстрый процесс. Важно настроиться на системную работу на всех уровнях компании. Здесь «быстро – это медленно, но регулярно».