Чем больше и чаще появляются сообщения о стратсессиях (прямо бум начался последние пару лет), тем чаще слышу фразу «эти стратсессии неэффективны» от части руководителей и собственников, которые имели опыт организация у себя в компании стратегических сессий.
Задаю в таких случаях уточняющие вопросы…
И, выясняется, что дело чаще не в самой стратсессии, а в том, что руководители не предусмотрели важности определенных факторов, которые определяют достижение целей, ради которых это мероприятие было организовано.
Я веду стратегические сессии более 8 лет и много общаюсь со своими уже опытными коллегами… Обмениваемся опытом, трудностями, ошибками..
Уже много написано, когда и как нужно проводить стратссесссии. Но под таким углом написано уже много.
С учетом накопившегося опыта хочется здесь написать на тему о вреде стратегических сессий.
Выделила в этой статье 10 пунктов. Подробно остановилась на семи.
Обращу внимание на самые, на мой взгляд, критические:
По моему мнению, это самое губительное последствие для компании после того, как стратегическая сессия прошла.
И, к сожалению, самое распространенное.
О, сколько красиво сформулированных целей, креативных идей, амбициозных проектов осталось на бумаге…
Вдохновляющие стратегические сессии, заряженные на них энергией сотрудники, ожидания изменений с началом следующего года, надежды на новые результаты…
Но, увы… Далеко не у всех случается переход от слов к делу.
Последствия: демотивация команды, разочарование и безучастное отношение к делам компании, нелояльное отношение к руководству, скепсис и сопротивление в случае повторных стратсессий.
Как бывает:
Проходит год… Собственник звонит: «Лариса! А давай снова проведем стратсессию. В прошлом году так классно все получилось! Все были такие заряженные, замотивированные»
В таких случаях, я прошу поделиться результатами внедрения предыдущей сессии и провожу пару-тройку встреч с участниками мероприятия, чтобы понять, а что происходило потом.
В данном случае, собственник честно сам ответил: «Слушай, ну ты же понимаешь. Операционка затянула. Весь год тушили пожары».
А в некоторых случаях, я нередко слышала «Ничего не происходило. Все вернулось на круги свои. Не понимаем, зачем нужно было тратить время и деньги».
Вопрос: дел в самой стратсессии или в том, что в компании не был налажен менеджмент по внедрению ее результатов?
Иногда я даже отказываюсь повторно идти в компанию. Ведь, моя работа и работа участников сессии были обесценены. И возвращаться снова в этот коллектив и смотреть этим людям в глаза бывает стыдно. Велик риск того, что больше не поверят ни мне, ни тем, кто сессию уже ранее организовал.
Что делать руководителю:
На самом деле, профессиональный ведущий сам предусмотрит этот этап при проектировании сценария сессии.
2.Нет точного понимания, зачем нужна сессия. Неясные цели и ожидания.
Если стратсессию проводить ради сессии, не зная для самого себя ответ «Чтобы что?», «Зачем?», то вы получите результат, который вас может разочаровать.
Или, когда у руководителя нет четкого понимания, что такое стратегическая сессия и какие вопросы она решает. Иногда есть путаница понятий (тренинг и даже, тимбилдингом).
Примеры:
Вот что я иногда слышала в ответ на мой традиционный вопрос «Зачем вам нужна стратсессия?»:
- «Слышу, что вроде все проводят, ну и я решил»
- «Так вроде надо, говорят»,
- «Мне посоветовали»
И такое бывало:
- «Народ устал, надо перезарядиться»
- «Надо людям объяснить, как работать в следующем году
- «Традиционно едем на новогодний корпоратив за город, ну и чтобы совместить притяное с полезным, решили провести сначала стратсессию.
Последствия: разная трактовка и интерпретация задач во время сессии участниками, сопротивление (вплоть до саботажа) участников, разочарование всех сторон, недоверие в случае повторных стратсессий.
Что делать руководителю:
Перед тем, как планировать сессию ответьте самому себе на вопросы:
Кстати, профессиональный ведущий сессии обязательно задаст вам похожие вопросы и окажет помощь, если у вас будут затруднения.
3.Руководитель/лицо, принимающее решение отсутствует или занимает ошибочную позицию на сессии
Какой смысл проводить стратсессию, если будет отсутствовать лицо/лица, принимающие в итоге решения? Или быть на ней набегами между звонками.
Если человек не был погружен в процесс обсуждения, не пропустил через себя всю логическую цепочку рождения идей, не слышал аргументов в их защиту, то он не присвоит себе результаты работы других и не будет чувствовать собственной ответственности за их реализацию. Это касается всех участников сессии. И в этом ключевая ценность групповых обсуждений, ради которых нужно проводить такие встречи.
Последствия:
Во время сессии – недостаточная мотивация и слабая активность участников из-за отсутствия уверенности в дальнейшем внедрении результатов
После сессии - большой риск невовлеченности тех, кто принимает решения в процесс их реализации вплоть до игнорирования, демотивация команды из-за обесценивания результатов.
Другой пример – ошибочная позиция руководителя во время обсуждения:
- директивное поведение
- поучительный тон
- оценка и критика идей
- проявление субъективного отношения к определенным участникам
- продавливание своего мнения без аргументов
Последствия: Демотивация участников не только в отношении самой сессии, но и к свеой работе. Низкая вовлеченность. Снижение лояльности к руководству и компании.
Что делать руководителю:
4.В компании отсутствует культура групповых обсуждений
Результат сессии зависит от качества самого процесса обсуждений.
Несомненно, за организацию этого процесса несет ответственность ведущий сессии.
Но, к сожалению, бывает, что сложившаяся в компании культура обсуждений (точнее ее отсутствие), например, при проведении совещаний переносится автоматически на сессию.
Всем привычно, что некоторые люди в компаниях на рабочих встречах доминируют в обсуждениях, в то время как другие остаются в тени, что приводит к потере разнообразия мнений.
Не все точки зрения могут быть озвучены и услышаны.
Никто не следит за таймингом, что приводит к тому, что может обсуждаться долго один вопрос, а на другие не хватает времени.
Высказывания некоторых участников долгие и неконкретные.
Принятие решений происходит непрозрачно. То есть люди могут поговорить и разойтись, не понимая в итоге, а к чему, собственно, пришли.
Последствия: недостигнутые цели или формальные результаты цели сессии, невовлеченность отдельных участников, отсутствие согласованности (не каждое мнение было услышано) в дальнейших действиях, демотивация тех, кого не услышали, непринятие на себя ответственности тех, кто был в меньшинстве.
Кейс из практики: стратсессия в онлайн формате, на которой я сама была участником.
Будучи ранее участником проводимых в этой компании совещаний, я боялась того, что сессию постигнет та же участь. Совещания проходили чаще всего долго и неэффективно. Я даже стала искать причины, чтобы на них не ходить.
Высказала эти мысли о рисках руководству. Но они заверили, что так как модерировать сессию будет специалист со стороны, все будет ОК.
Задаю в таких случаях уточняющие вопросы…
И, выясняется, что дело чаще не в самой стратсессии, а в том, что руководители не предусмотрели важности определенных факторов, которые определяют достижение целей, ради которых это мероприятие было организовано.
Я веду стратегические сессии более 8 лет и много общаюсь со своими уже опытными коллегами… Обмениваемся опытом, трудностями, ошибками..
Уже много написано, когда и как нужно проводить стратссесссии. Но под таким углом написано уже много.
С учетом накопившегося опыта хочется здесь написать на тему о вреде стратегических сессий.
Выделила в этой статье 10 пунктов. Подробно остановилась на семи.
Обращу внимание на самые, на мой взгляд, критические:
- После сессии ничего не предпринимается для внедрения результатов
- Нет точного понимания, зачем нужна сессия. Неясные цели и ожидания.
- Руководитель/лицо, принимающее решение отсутствует или занимает ошибочную позицию на сессии
- В компании отсутствует или низкая культура групповых обсуждений
- Не продуман состав участников сессии
- Игнорируются или не озвучиваются реальные проблемы
- Выбрано не то время и/или не то место для сессии
- После сессии ничего не предпринимается для внедрения результатов
По моему мнению, это самое губительное последствие для компании после того, как стратегическая сессия прошла.
И, к сожалению, самое распространенное.
О, сколько красиво сформулированных целей, креативных идей, амбициозных проектов осталось на бумаге…
Вдохновляющие стратегические сессии, заряженные на них энергией сотрудники, ожидания изменений с началом следующего года, надежды на новые результаты…
Но, увы… Далеко не у всех случается переход от слов к делу.
Последствия: демотивация команды, разочарование и безучастное отношение к делам компании, нелояльное отношение к руководству, скепсис и сопротивление в случае повторных стратсессий.
Как бывает:
Проходит год… Собственник звонит: «Лариса! А давай снова проведем стратсессию. В прошлом году так классно все получилось! Все были такие заряженные, замотивированные»
В таких случаях, я прошу поделиться результатами внедрения предыдущей сессии и провожу пару-тройку встреч с участниками мероприятия, чтобы понять, а что происходило потом.
В данном случае, собственник честно сам ответил: «Слушай, ну ты же понимаешь. Операционка затянула. Весь год тушили пожары».
А в некоторых случаях, я нередко слышала «Ничего не происходило. Все вернулось на круги свои. Не понимаем, зачем нужно было тратить время и деньги».
Вопрос: дел в самой стратсессии или в том, что в компании не был налажен менеджмент по внедрению ее результатов?
Иногда я даже отказываюсь повторно идти в компанию. Ведь, моя работа и работа участников сессии были обесценены. И возвращаться снова в этот коллектив и смотреть этим людям в глаза бывает стыдно. Велик риск того, что больше не поверят ни мне, ни тем, кто сессию уже ранее организовал.
Что делать руководителю:
- Надо заранее быть готовым к тому, чтобы сразу после сессии выстроить регулярную и системную работу на всех уровнях компании. Особо важно: чтобы не терять фокус внимания на реализации стратегических целей, нельзя смешивать этот процесс с текущей операционной деятельностью.
- Если вы организуете стратсессию впервые, то обсудите с ведущим сессии, чтобы на самой сессии был обязательно предусмотрен этап по разработке мер по внедрению результатов сессии и были сформулированы первые шаги (с датами и ответственными) на ближайшие первые две недели. Процессы изменений должны быть запущены сразу и стоять у вас на контроле, пока не заработает система внедрения.
На самом деле, профессиональный ведущий сам предусмотрит этот этап при проектировании сценария сессии.
- Если это уже происходило и есть риск возникновения сопротивления участников на очередной стратсессии, то рекомендую сначала провести обсуждение по анализу причин, из-за которых не внедряются решения. Только в данном случае, вам надо быть готовым взять ответственность на себя, если понимаете, что сами не приложили руку к запуску изменений после сессии. На этой же сессии обсудите меры, которые будут способствовать реализации принятых в следующих раз решений.
- Подумайте о том, чтобы взять на аутсорсе эксперта, который помог бы вам и команде запустить и настроить процессы по внедрению результатов сессии (идеально, если таким опытом обладает ведущий сессии)
2.Нет точного понимания, зачем нужна сессия. Неясные цели и ожидания.
Если стратсессию проводить ради сессии, не зная для самого себя ответ «Чтобы что?», «Зачем?», то вы получите результат, который вас может разочаровать.
Или, когда у руководителя нет четкого понимания, что такое стратегическая сессия и какие вопросы она решает. Иногда есть путаница понятий (тренинг и даже, тимбилдингом).
Примеры:
Вот что я иногда слышала в ответ на мой традиционный вопрос «Зачем вам нужна стратсессия?»:
- «Слышу, что вроде все проводят, ну и я решил»
- «Так вроде надо, говорят»,
- «Мне посоветовали»
И такое бывало:
- «Народ устал, надо перезарядиться»
- «Надо людям объяснить, как работать в следующем году
- «Традиционно едем на новогодний корпоратив за город, ну и чтобы совместить притяное с полезным, решили провести сначала стратсессию.
Последствия: разная трактовка и интерпретация задач во время сессии участниками, сопротивление (вплоть до саботажа) участников, разочарование всех сторон, недоверие в случае повторных стратсессий.
Что делать руководителю:
Перед тем, как планировать сессию ответьте самому себе на вопросы:
- В чем для меня заключается суть понятия «стратегическая сессия»? Что об этом пишут в профессиональных источниках? Кто может об этом рассказать?
- Насколько я уверен, что в данной ситуации мне нужна именно стратегическая сессия? Почему именно сейчас мне нужна сессия?
- Что я лично жду от стратсессии? Что на ней должно происходить?
- Какие результаты должны быть получены непосредственно на самой сессии? В каких артефактах это будет отражаться?
- Как пойму в конце самой сессии, что она оправдала мои ожидания? По каким критериям?
- Как это должно повлиять на мой бизнес? Какой эффект я ожидаю?
- Что должно начать происходить после сессии для получения этого эффекта?
Кстати, профессиональный ведущий сессии обязательно задаст вам похожие вопросы и окажет помощь, если у вас будут затруднения.
3.Руководитель/лицо, принимающее решение отсутствует или занимает ошибочную позицию на сессии
Какой смысл проводить стратсессию, если будет отсутствовать лицо/лица, принимающие в итоге решения? Или быть на ней набегами между звонками.
Если человек не был погружен в процесс обсуждения, не пропустил через себя всю логическую цепочку рождения идей, не слышал аргументов в их защиту, то он не присвоит себе результаты работы других и не будет чувствовать собственной ответственности за их реализацию. Это касается всех участников сессии. И в этом ключевая ценность групповых обсуждений, ради которых нужно проводить такие встречи.
Последствия:
Во время сессии – недостаточная мотивация и слабая активность участников из-за отсутствия уверенности в дальнейшем внедрении результатов
После сессии - большой риск невовлеченности тех, кто принимает решения в процесс их реализации вплоть до игнорирования, демотивация команды из-за обесценивания результатов.
Другой пример – ошибочная позиция руководителя во время обсуждения:
- директивное поведение
- поучительный тон
- оценка и критика идей
- проявление субъективного отношения к определенным участникам
- продавливание своего мнения без аргументов
Последствия: Демотивация участников не только в отношении самой сессии, но и к свеой работе. Низкая вовлеченность. Снижение лояльности к руководству и компании.
Что делать руководителю:
- Обеспечить свое личное участие и/или ближайших ТОП-менеджеров в сессии.
- Если причины отсутствия уважительны – провести предварительную встречу с участниками сессии, аргументировать ее актуальность, обозначить цель и задачи и подтвердить свои намерения в последующей совместной работе по обсуждению результатов сессии и их внедрении.
- Перед сессией, хорошо подумать о своей позиции на сессии. Адекватно оценить свои возможности держать эту роль.
- Обсудить это с ведущим сессии, договориться о правилах и предусмотреть возможные риски.
4.В компании отсутствует культура групповых обсуждений
Результат сессии зависит от качества самого процесса обсуждений.
Несомненно, за организацию этого процесса несет ответственность ведущий сессии.
Но, к сожалению, бывает, что сложившаяся в компании культура обсуждений (точнее ее отсутствие), например, при проведении совещаний переносится автоматически на сессию.
Всем привычно, что некоторые люди в компаниях на рабочих встречах доминируют в обсуждениях, в то время как другие остаются в тени, что приводит к потере разнообразия мнений.
Не все точки зрения могут быть озвучены и услышаны.
Никто не следит за таймингом, что приводит к тому, что может обсуждаться долго один вопрос, а на другие не хватает времени.
Высказывания некоторых участников долгие и неконкретные.
Принятие решений происходит непрозрачно. То есть люди могут поговорить и разойтись, не понимая в итоге, а к чему, собственно, пришли.
Последствия: недостигнутые цели или формальные результаты цели сессии, невовлеченность отдельных участников, отсутствие согласованности (не каждое мнение было услышано) в дальнейших действиях, демотивация тех, кого не услышали, непринятие на себя ответственности тех, кто был в меньшинстве.
Кейс из практики: стратсессия в онлайн формате, на которой я сама была участником.
Будучи ранее участником проводимых в этой компании совещаний, я боялась того, что сессию постигнет та же участь. Совещания проходили чаще всего долго и неэффективно. Я даже стала искать причины, чтобы на них не ходить.
Высказала эти мысли о рисках руководству. Но они заверили, что так как модерировать сессию будет специалист со стороны, все будет ОК.
Увы… Буквально уже через пару часов попытки модератора взывать к договоренностям ни к чему не приводили. Каждый из тех, кто был постатуснее, говорил столько, сколько хотел и обсуждали темы, которые прямого отношения к цели сессии не имели. Рулил микроменеджмент!
Тайминг сессии поплыл. Часть участников выпали из процесса. Это было видно по «окошечкам» Зума (люди решили в это время позаниматься более важными делами).
Я лично испытывала раздражение, которое полностью перекрыло мое желание участвовать в обсуждении. И с нетерпением ждала, когда же это все закончится.
Что делать руководителю:
5.Не продуман состав участников сессии
Вспоминаете совещания, на которых вы сами были участником и задавались вопросом «А чего я вообще тут делаю?»
На стратсесии с особой тщательностью нужно подходить к составу участников. А это зависит от поставленных целей и задач сессии.
Участники сессии могут обладать недостаточным опытом и необходимой для обсуждения экспертизой.
Или у них может не быть полномочий для принятия значимых решений.
Или на сессии присутствуют люди разного уровня подчинения, что может осложняет возможность доверительного и открытого обсуждения.
Последствия: недостигнутые цели сессии или формальные ее результаты, ошибочные или не подкрепленные экспертизой решения, закрытость, невовлеченность отдельных участников.
Что делать руководителю:
Тайминг сессии поплыл. Часть участников выпали из процесса. Это было видно по «окошечкам» Зума (люди решили в это время позаниматься более важными делами).
Я лично испытывала раздражение, которое полностью перекрыло мое желание участвовать в обсуждении. И с нетерпением ждала, когда же это все закончится.
Что делать руководителю:
- Начать формировать культуру обсуждений на своих планерках и совещаниях, обучаться вместе с командой методам, повышающих эффективность совещаний, инструментам фасилитации.
- Тщательно подойти к выбору ведущего сессии и быть готовым соблюдать принятые с ним договоренности. Ведущий во многом влияет на организацию процесса обсуждения. И это, в зоне его ответственности. Но, ему должны дать в полной мере эти полномочия со стороны компании. Есть правило «У кого в руке маркер – тот главный на сессии».
- Провести с участниками предварительную сессию по обсуждению и совместной выработке правил работы на сессии
5.Не продуман состав участников сессии
Вспоминаете совещания, на которых вы сами были участником и задавались вопросом «А чего я вообще тут делаю?»
На стратсесии с особой тщательностью нужно подходить к составу участников. А это зависит от поставленных целей и задач сессии.
Участники сессии могут обладать недостаточным опытом и необходимой для обсуждения экспертизой.
Или у них может не быть полномочий для принятия значимых решений.
Или на сессии присутствуют люди разного уровня подчинения, что может осложняет возможность доверительного и открытого обсуждения.
Последствия: недостигнутые цели сессии или формальные ее результаты, ошибочные или не подкрепленные экспертизой решения, закрытость, невовлеченность отдельных участников.
Что делать руководителю:
- Четко сформулировать цели и задачи сессии
- Обсудить с ближайшим кругом состав участников с учетом их функций и компетенций для достижения цели сессии
- Если не хватает внутренней экспертности для обсуждения некоторых вопросов – пригласить внешних специалистов
- Проанализировать (вместе с HR компании и непосредственными руководителями) личностные особенности участников и имеющиеся межличностные конфликты.Возможно, сначала более важным будет провести командную сессию или тимбилдинг.
- Проинформировать ведущего сессии об имеющихся сложностях в коммуникациях. Профессиональный ведущий подберет соответствующие форматы работы участников и предложит разные варианты рассадки участников.
6.Игнорируются или не озвучиваются реальные проблемы
Большинство людей боятся и не хотят конфликтов. Это нормально. При этом, давно уже известно, что без конфликтов невозможно нормальное развитие организации. Важно учиться ими управлять.
Но, страх открытого конфликта, который может случиться на сессии, вынуждает людей замалчивать имеющиеся проблемы. А ведь для того, чтобы двигаться вперед и реализовывать стратегию, важно выявлять причины, которые могут помешать достигнуть поставленных целей.
Последствия: нереализованные цели компании из-за того, что проблемы никуда не делись, молчаливое сопротивление или саботаж в реализации целей, нарастание внутреннего напряжения (умалчивание проблем только усугубляет ситуацию), недовольство сотрудников
Кейс из практики: Стратегическая сессия в сети салонов красоты. Ранее таких мероприятий там не проводилось.
Первая часть первого дня сессии была посвящена ретроспективе, анализу текущей ситуации и формированию образа будущего сети. Все шло своим чередом, в хорошем конструктивном русле. А вот когда перешли к формированию целей на новый год и стали обсуждать цифры (на стратсессии без метрик никак нельзя), то атмосфера поменялась.
Вроде как сессия идет, а я чувствую, что настрой не тот.
Решила в конце первого дня поговорить с парой участников. Выяснилось, что как дело зашло про цифры – все стали считать деньги компании и свои…
И это нормально. Все сотрудники так делают. И не нужно делать великую тайну из величины прибыли компании. Там, где меньше информации - больше напряжения.
И что важно было узнать – накануне сессии руководитель обмолвился, что решил изменить схему финансового стимулирования (это точно нужно было сделать).
У сотрудников тревожность и беспокойство - как это на них отразится.
Следующее утро сессии мы начали с откровенного разговора. Нужно было проговорить причинах смены настроения в предыдущий день, чтобы идти дальше. Поговорили. Подтвердилось то, что я услышала накануне. Им важно было обсудить их насущные проблемы сегодняшнего дня. Алилуйя! Когда понимаешь проблему – найдешь решение.
Повезло, что руководитель был очень адекватным и понимающим и согласился пойти по другому плану.
Я провела мастер-класс по основам финансового планирования и воронке продаж, чтобы сотрудники понимали основы работы частного предприятия и степень своего влияния на конечную прибыль организации. Этого хватило, чтобы руководитель объяснил, почему и как меняется схема мотивации и на примерах показал, за счет чего они могут зарабатывать больше.
После этого мы вернулись в наши цели и стратегию их достижения. На позитиве и энергии.
Что делать руководителю:
Большинство людей боятся и не хотят конфликтов. Это нормально. При этом, давно уже известно, что без конфликтов невозможно нормальное развитие организации. Важно учиться ими управлять.
Но, страх открытого конфликта, который может случиться на сессии, вынуждает людей замалчивать имеющиеся проблемы. А ведь для того, чтобы двигаться вперед и реализовывать стратегию, важно выявлять причины, которые могут помешать достигнуть поставленных целей.
Последствия: нереализованные цели компании из-за того, что проблемы никуда не делись, молчаливое сопротивление или саботаж в реализации целей, нарастание внутреннего напряжения (умалчивание проблем только усугубляет ситуацию), недовольство сотрудников
Кейс из практики: Стратегическая сессия в сети салонов красоты. Ранее таких мероприятий там не проводилось.
Первая часть первого дня сессии была посвящена ретроспективе, анализу текущей ситуации и формированию образа будущего сети. Все шло своим чередом, в хорошем конструктивном русле. А вот когда перешли к формированию целей на новый год и стали обсуждать цифры (на стратсессии без метрик никак нельзя), то атмосфера поменялась.
Вроде как сессия идет, а я чувствую, что настрой не тот.
Решила в конце первого дня поговорить с парой участников. Выяснилось, что как дело зашло про цифры – все стали считать деньги компании и свои…
И это нормально. Все сотрудники так делают. И не нужно делать великую тайну из величины прибыли компании. Там, где меньше информации - больше напряжения.
И что важно было узнать – накануне сессии руководитель обмолвился, что решил изменить схему финансового стимулирования (это точно нужно было сделать).
У сотрудников тревожность и беспокойство - как это на них отразится.
Следующее утро сессии мы начали с откровенного разговора. Нужно было проговорить причинах смены настроения в предыдущий день, чтобы идти дальше. Поговорили. Подтвердилось то, что я услышала накануне. Им важно было обсудить их насущные проблемы сегодняшнего дня. Алилуйя! Когда понимаешь проблему – найдешь решение.
Повезло, что руководитель был очень адекватным и понимающим и согласился пойти по другому плану.
Я провела мастер-класс по основам финансового планирования и воронке продаж, чтобы сотрудники понимали основы работы частного предприятия и степень своего влияния на конечную прибыль организации. Этого хватило, чтобы руководитель объяснил, почему и как меняется схема мотивации и на примерах показал, за счет чего они могут зарабатывать больше.
После этого мы вернулись в наши цели и стратегию их достижения. На позитиве и энергии.
Что делать руководителю:
- Помнить, что открытое высказывания недовольства - это признак доверительной атмосферы. Главное – вместе учиться делать это конструктивно и грамотно управлять процессом обсуждения.
- Формировать культуру обратной связи в компании
- Накануне стратсессии обсудить проблемы и риски узким кругом в доверительной обстановке. При необходимости - пригласить ведущего сессии.
- Честно информировать ведущего сессии об имеющихся проблемах и трудностях в компании. Обсудить с ним вопросы, связанные с этапом обсуждения проблем.
7.Выбрано не то время и/или не то место для сессии
Неподходящее время:
- понедельник (люди после выходных включаются не сразу)
- выходные («у нас забрали наши законные выходные). Но, опыт показывает, что если руководитель умеет аргументировать и мотивировать - то это хорошие дни для работы, так как никто никого не отвлекает
- окончание проекта/года (сотрудники устали)
- в момент «тушения пожаров» (не до этого)
- накануне праздников и сразу после них (не то настроение)
Неподходящее место:
- у себя в офисе (мозг закрыт для креатива, мысли о работе, которую надо выполнить)
- в помещении с окнами на пляж и т.п. (отвлекающие факторы и другие желания)
- в большом торжественном зале типа «дорого-богато» (не настраивает на камерный доверительный разговор)
- несоответствующие условия (холодно/жарко, темно, тесно и т.п.)
Последствия: недостаток фокуса и концентрации, низкая эффективность работы, недостигнутые или формальные результаты сессии
Что делать руководителю:
Обсудить варианты времени и места с ведущим сессии, взвесить все плюсы и минусы.
Где еще я вижу риски, связанные со стратсессиями:
8.Руководитель вмешивается в разработку сценария. Например, просит для экономии времени (и денег) урезать некоторые блоки сессии («давайте сразу в бой, зачем тут у вас час времени на вводный этап), не понимая, что профессиональный ведущий сессии опирается на закономерности работы мозга и проверенную методологию.
9.Сессию ведет сам руководитель. На себе опробовала. Почти невозможно совмещать эти две роли, оставаясь в нейтральной и безоценочной позиции.
10.На сессии не говорят о цифрах. Руководитель боится озвучивать финансовые цели, не понимая, что именно на их основе должны появиться цели подразделений и KPI Слова руководителя расходятся с реальностью. На сессии декларируются одни ценности и правила. В текущей деятельности – несоответствие и противоречия.
Список можно было бы продолжить, но эти случаи реже, чем те, на которых я сделала акцент.
Неподходящее время:
- понедельник (люди после выходных включаются не сразу)
- выходные («у нас забрали наши законные выходные). Но, опыт показывает, что если руководитель умеет аргументировать и мотивировать - то это хорошие дни для работы, так как никто никого не отвлекает
- окончание проекта/года (сотрудники устали)
- в момент «тушения пожаров» (не до этого)
- накануне праздников и сразу после них (не то настроение)
Неподходящее место:
- у себя в офисе (мозг закрыт для креатива, мысли о работе, которую надо выполнить)
- в помещении с окнами на пляж и т.п. (отвлекающие факторы и другие желания)
- в большом торжественном зале типа «дорого-богато» (не настраивает на камерный доверительный разговор)
- несоответствующие условия (холодно/жарко, темно, тесно и т.п.)
Последствия: недостаток фокуса и концентрации, низкая эффективность работы, недостигнутые или формальные результаты сессии
Что делать руководителю:
Обсудить варианты времени и места с ведущим сессии, взвесить все плюсы и минусы.
Где еще я вижу риски, связанные со стратсессиями:
8.Руководитель вмешивается в разработку сценария. Например, просит для экономии времени (и денег) урезать некоторые блоки сессии («давайте сразу в бой, зачем тут у вас час времени на вводный этап), не понимая, что профессиональный ведущий сессии опирается на закономерности работы мозга и проверенную методологию.
9.Сессию ведет сам руководитель. На себе опробовала. Почти невозможно совмещать эти две роли, оставаясь в нейтральной и безоценочной позиции.
10.На сессии не говорят о цифрах. Руководитель боится озвучивать финансовые цели, не понимая, что именно на их основе должны появиться цели подразделений и KPI Слова руководителя расходятся с реальностью. На сессии декларируются одни ценности и правила. В текущей деятельности – несоответствие и противоречия.
Список можно было бы продолжить, но эти случаи реже, чем те, на которых я сделала акцент.
